HR muss an strategischen Fragen beteiligt werden. Eine Forderung von und für HR, die wie Wasserwellen regelmäßig und mal stark und manchmal schwach, in die Fachmagazine und Social-Media-Schlagzeilen schwappt. Ob es dabei um finanziellen Spielraum, Wertschätzung oder Einfluss geht, die Forderungen bleiben seit Jahren dieselben. HR-Business-Partner, Center of Expertise, die Rolle des CHRO oder intern verpflichtende Schulungen sind einige Versuche der Organisation, HR und Geschäft enger zu verzahnen. Gleichzeitig berichten Expert:innen aus HR-Bereichen, dass sich an der Bewertung gegenüber HR vom Rest der Organisation wenig ändert oder, wenn man mal strategische Fragen zu bearbeiten hat, HR letztlich an der operativen Last aus Recruiting, Personalmanagement, Lohn scheitert.
Meine These hierzu ist, ohne eine organisationstheoretisch fundierte und kontextspezifische Auseinandersetzung mit der Funktion von HR-Abteilungen, drohen die vielen Ideen zur Erhöhung der Wirksamkeit von HR zu verpuffen. Das wird besonders deutlich, wenn man auf die Strategien schaut, die HR wählt, um die eigene Rolle in der Organisation zu stärken.
Die HR-Marke
HR-Beratungen haben die Forderung nach mehr Bedeutung von HR für sich erkannt. Doch setzen die meisten Empfehlungen ausschließlich bei HR selbst an. Dazu zählen HR-Branding, HR-Marketing etc. Das problematische darin ist, dass der Effekt, nämlich die HR-Marke stark zu positionieren, letztlich im Gegenteil münden kann. Isoliert sich HR im Selbstverständnis, so verstärkt das nicht selten den isolierten Eindruck, den andere Abteilungen von der Personalabteilung haben. Pointiert ließe sich sagen, dass die Markenstärkung als Abgrenzung funktioniert. Das jedoch wirkt der Anbindung an die Organisation entgegen.
Übernahme der Organisationslogik
Nicht selten übernehmen HR-Abteilungen „wie von selbst“ der Logik der Restorganisation. Wer gehört werden möchte, tut eben was man hören will. Wo Output den Erfolg definiert, dominieren Methoden, Statistiken und Powerpoints die HR-Arbeit. Wo Regelwerk und Prozesse vordergründig sind, ist auch HR auf Regeleinhaltung und Prozessexzellenz fokussiert. Das problematische daran ist, dass Personalfragen schwer zu messen sind, da die Wirkung von Maßnahmen (z.B. Erfolg von Trainingsmaßnahmen oder Motivationsprogrammen) unklar bleibt. Egal was Personalabteilungen unternehmen, sie stehen seit jeher unter einem doppelten Rechtfertigungsdruck. Diese Realität teilen sie mit Logistik, Qualitätsmanagement, Einkauf – bzw. wie James Thompson meint, mit allen „Gewährleistungseinheiten“ (Übersetzung von Stefan Kühl übernommen). Doppelt ist der Druck deswegen, da ihre Gewährleistungsfunktion sowohl von anderen internen Einheiten oder von externen Dienstleistern übernommen werden kann (wer dazu mehr erfahren möchte dem lege ich den Artikel von Stefan Kühl wärmstens ans Herz – Link am Ende des Artikels). Sowohl Selbstvermarktung als auch komplette Anpassung an die Rationalität der Organisation (hier besonders der wertschöpfenden Teile) können vor diesem Hintergrund also als Überlebensstrategie der Personalabteilung gesehen werden.
Gewährleistungsfunktion als Grundlage der HR-Marke?
Bei allen Möglichkeiten Controlling, Weiterbildung, Buchhaltung, Change-Management extern auszulagern bzw. intern umzuverteilen wird übersehen, dass es die Funktion von HR-Abteilungen ist (bzw. sein kann) schwer vorhersehbare Entwicklungen in den Umwelten der Organisation abzufedern, damit die wertschöpfenden Bereiche der Organisation ihren Job machen können. Daher ist es wenig verwunderlich, wenn der Rückbau von Personalabteilungen mit der Androhung von Gefahren für die Organisation beantwortet wird.
Wird durch People and Culture oder People and Organization (P&O) jetzt alles anders?
Nun begegnet man in den letzten Jahren immer häufiger der Bezeichnung People and Organization (P&O) oder People und Culture (P&C) und ich meine, da stecken interessante Möglichkeiten drin. Vorab sei jedoch gesagt, das hier skizzierte Spannungsfeld der HR-Abteilung, wird sich dadurch nicht in Luft auflösen. In der Arbeit mit einigen Vertreter:innen aus HR bzw. People and Organization sind drei Schwerpunkte besonders aufgefallen, um die man die HR-Arbeit erweitern kann, damit es zur People and Organization kommt.
Wissen über Menschen als Umwelt der Organisation
Auch wenn es gegensätzlich zur Bezeichnung People and Organization erscheint, so ist damit viel zu gewinnen. Menschen sind für die Organisation relevante Umwelt. Die Organisation ist allerdings auf die Wahrnehmung der Menschen angewiesen, da sie selbst nicht wahrnehmen (sondern kommunizieren) kann. P&O kann sich daher fragen: Wie schaffen wir es, die Wahrnehmung der Mitarbeitenden in den Kommunikationsprozess der Organisation für die Organisation einzubringen und nutzbar zu machen? Dadurch kommt P&O weg von der Arbeit am Menschen – hier besonders bei Fragen um das Mindset – denn Mindset liegt, wie oben beschrieben, in der Umwelt der Organisation und entzieht sich damit ihrem direkten Einfluss. People and Organization versetzt sich damit in die Lage, beobachtbares Verhalten (z.B. Konflikte) vor dem Hintergrund der Verhältnisse einzuordnen und ordnet dies nicht nur als Charakterzuschreibung ein.
Wissen über lokale Rationalitäten
Organisationen entstehen, um vielfältige und widersprüchliche Anforderungen bearbeiten zu können. Da Ressourcen immer knapp sind, kommt es aufgrund der Arbeitsteiligkeit zu notwendiger Konkurrenz. Was zwischen Rechnungswesen (die Genauen) und Marketing (die Kreativen) für viele noch ersichtlich ist, wird umso schwieriger zu verstehen, wenn man glaubt, dass Produktion und Vertrieb doch auf ein Ziel hinarbeiten. In Organisationen ziehen alle Abteilungen, Bereiche oder Teams an einem jeweils eigenen Strang. Luhmann nennt dies lokale Rationalitäten und das besagt, dass Produktion und Vertrieb ein eigenes Richtig oder Falsch bezogen auf ihre Ziele und Aufgaben haben. Mit diesem Wissen kommt People and Organization weg von der Idee der Einheitlichkeit, hin zur Anerkennung der Verschiedenheit und damit auch zu ganz anderen Formaten in der Zusammenarbeit bzw. in der Arbeit mit anderen Einheiten in der Organisation. Anstelle nach fehlerhaften Verhalten in der Organisation zu suchen (die schwerfälligen und unkreativen Führungsteams), kann so das Verhalten im Kontext des Auftrages dieses Teams erklärt werden und hierin nach Spielräumen gesucht werden.
Wissen über die Dreiseitigkeit von Organisationen
Nicht selten wird von People and Organization verlangt, macht doch mal etwas mit der Kultur. Doch was ist eigentlich die Kultur. Auch hier hilft ein Blick zu Luhmann, der Kultur als die informale Seite der Organisation beschreibt. Informal heißt nichts weiter als alldiejenigen Strukturen, die formal nicht entschieden wurden (das wäre die formale Seite) aber dennoch das alltägliche Verhalten in der Organisation strukturieren (die ungeschriebenen Gesetze). Dazu zählen kurze Dienstwege, geheime Absprachen, illegale Praktiken in der Mitarbeiterbindung. Informalität ist hoch funktional, da sie die Arbeitsfähigkeit der Organisation sichert, und zwar dann, wenn die formale Seite versagt. Mehr dazu im Artikel über die Arbeit an der Organisationskultur. Setzt man beim Mindset an, wenn es um die Unternehmenskultur geht, dann arbeitet man nach unserer Auffassung nicht an der Kultur – sondern versucht die Umwelt (siehe oben) der Organisation zu verändern. Wie beschrieben steht die aber nicht in der direkten Einflusssphäre der Organisation. Neben der formalen und informalen Seite bildet sich in jeder Organisation eine dritte Seite – die Schauseite aus. Unter der Schauseite sind alldiejenigen Strukturen gemeint, die ein widerspruchsfreies Bild der Organisation zeichnen. Wo Arbeit an der Schauseite als Fassadenmalerei abgetan wird, wird vergessen, dass die Umwelten jeder Organisation (Kunden, Arbeitnehmende, Kooperationspartner) ein möglichst reingezeichnetes, auf ihre Bedürfnisse abgestimmtes Bild von der Organisation erwarten. Wissen, dass Schauseitenmanagement funktional und wichtig ist, gehört somit auch zu jedem Grundverständnis von People and Organization.
Fazit
Der Weg zur People and Organization scheint die neue Lösung in der Stärkung der HR-Marke zu sein. Ich habe versucht zu skizzieren, worauf es hierbei ankommt und weiß, dass sich die Ausführung auch erstmal als Zumutung anfühlen mögen. In der Arbeit mit HR-Professionales in großen und kleinen Organisationen habe ich aber auch erlebt, dass mehr wissen über Organisation eine Brücke über den Graben im Verständnis sein kann.
Quellen
Stefan Kühl, 2006, Welche Daseinsberichtigung hat Personalarbeit? – Link
Niklas Luhmann: Organisation und Entscheidung, 2000, VS Verlag für Sozialwissenschaften
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