Konflikte als normaler Vorgang in Organisationen- eine Erleichterung für alle, die an den anderen Menschen verzweifeln.
Aus meiner persönlichen Erfahrung- organisationale Konflikte können stark an dem Nervenkostüm der Beteiligten rütteln. Aber warum schreibe ich „organisationale“ Konflikte und nicht einfach Konflikte mit anderen Menschen?
In den meisten Gesprächen mit Führungskräften werden Konflikte als Fehlverhalten anderer Menschen gespiegelt. Meist in einer anklagenden Weise und etlichen Zuschreibungen an Alter, Geschlecht, Position, Herkunft usw. Aber ist der andere Mensch, ob Vorgesetzte, Untergebene oder Kolleginnen, wirklich immer die Ursache von Konflikten? Was ist, wenn die Quelle woanders zu verorten ist?
Dazu glaube ich, kann ein Blick auf organisationale Zusammenhänge für einen hilfreicheren Umgang mit Konflikten helfen. Hierfür braucht es Abstand, und darum möchte ich den Kontext des Konfliktes in den Vordergrund rücken.
Organisationen sind um Konflikte herum gebaut, sonst wären Organisationen nicht so leistungsfähig. Es braucht einerseits viele Akteure – weil wenige die Leistung nicht erbringen könnten, und andererseits unterschiedliche Akteure (Mitarbeitende, Teams, Abteilungen etc.) um sehr unterschiedliche Leistungen für unterschiedliche Anspruchshalter zu erbringen. Das Ganze findet dann immer unter der Knappheit von Ressourcen statt. Verteilungskämpfe sind daher genauso normal und notwendig, wie Wertkonflikte, Sachkonflikte, Beziehungskonflikte. Eine harmonische Organisation, mit gleichen Verhaltenserwartungen und Werten in allen Ebenen und Bereichen, gibt es somit nicht, sondern nur Organisationen mit einer mehr oder weniger ausgeprägten Kompetenz für aufkommende Konfliktdynamiken. So wird eine Marketingabteilung immer auch andere Ziele haben, als eine Produktionsabteilung.
Auf eine Marketingabteilung oder auch das Rechnungswesen wirken nun mal sehr unterschiedliche Ansprüche und Erwartungen von außen ein, die wiederum zu strukturellen Lösungen im Inneren bzw. Strukturbildung im Inneren beitragen. Daraus folgt die Entwicklung von unterschiedlichen Arbeitsweisen, Regeln, Zielen, Werten und Ansprüche an Kommunikationswege in diesen Abteilungen. Da die Abteilungen aber auch zusammenarbeiten müssen, prallen diese Unterschiede zwingenderweise auch irgendwann aufeinander. Dann ist ein Konflikt wahrscheinlich, wobei dieser gerne personalisiert wird, z.B. indem behauptet wird: „Die Produktionsingenieurin kann nicht mit dem Marketingfritzen“ oder so ähnlich.
Ein kurzes Beispiel aus meinem Beratungsalltag: Zwischen Mitgliedern des internen Qualitätsmanagements und der Produktion kam es immer wieder zu persönlichen Auseinandersetzungen. Vorwürfe, dass die jeweils andere Partei einfach nicht das zu machen schien, was gerade notwendig sei, wurden konstant geäußert. Ein typisches Symptom, dass hier unterschiedliche lokale Logiken und Notwendigkeiten vorherrschen. Und hier kommt der Abstand ins Spiel. Durch einen Abstand erlangt man die Möglichkeit einen gemeinsamen Blick auf die internen Notwendigkeiten der jeweiligen Bereiche, und die daraus entstehenden Widersprüche in der Zusammenarbeit zu erlangen, und somit den Parteien zu helfen das Miteinander wieder konstruktiver zu gestalten.
Ein Wissen darüber, dass Widersprüche, Spannungsfelder und damit auch Konflikte, schlicht zum Organisationsalltag dazu gehören, kann zum persönlichen Umgang mit Konflikten und auch zur erfolgreichen Führung von Konflikten stark beitragen. Nach meiner Beobachtung können Konfliktmanagementtechniken erst greifen, wenn man die Strukturbildung im Inneren der jeweiligen Organisation, und draus folgende Kommunikationsmuster , in den Blick bekommt.
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