Gruppendynamik zur führung von Selbstorganisierten (agilen) Teams.

Wie man mit systemischer Gruppendynamik den Grundstein für Selbstorganisation, Agilität und andere Trends legen kann.

Auch Selbstorganisation muss geführt werden- einer der wiederkehrenden Lernsätze, die wir immer wieder in gruppendynamischen Trainingssettings hören und in Reflexionsschleifen verwenden.

Selbstorganisation war und ist in aller Munde, gilt als das neue Versprechen und die vorhandenen Interpretationen des Begriffes bilden ein buntes Spektrum. Dabei reicht die sichtbare Spannweite von Selbstorganisation am Arbeitsplatz (a.k.a mehr oder weniger praktischen Lernhilfen zum Zeitmanagement), über Agilität bzw. agilem Management bis zur partizipativen Teilhabe und hierarchiereduzierten Organisationssstrukturen. Auch unsere Kunden laden uns gerne mit der Frage ein: „Können Sie uns dabei helfen, dass unsere Teams selbstorganisierter arbeiten“ und sollten wir begrifflich zueinander gefunden haben, stellen wir u.a. folgende Gegenfrage: Wie viel Selbstorganisation verträgt denn ihre Organisation- in der sich Ihre Teams bewegen und worauf sind Sie bereit zu verzichten?

Da ich mich in meinem Beratungsverständnis inhaltlich an der Systemtheorie Luhmanns orientiere, muss jetzt folgender Einschub kommen. Selbstorganisiert ist alles was passiert. Jede Verwaltung ist, trotz ihrer Hierarchie selbstorganisiert, jeder Gedankenprozess ist selbstorganisiert, jeder Produktsprozess ist selbstorganisiert – jede Urlaubsfindungsgruppe findet selbstorganisiert statt. Anstelle den Begriff der Selbstorganisation inflationär zu nutzen, müssen viele – kontextbezogene – Variablen folgen: hierarchiereduziert, selbstgesteuert, basisdemokratisch usw.

Selbstorganisation oder hierarchiereduzierte Organisationen, sind häufig schon eine Antwort auf den Umgang mit wachsender Komplexität gewesen.

Wenn es um das Thema Selbstorganisation geht, ist Gore-Tex ein oft genutztes Beispiel. Als Bill Core sein Unternehmen 1958 gründete, stand neben der technischen Verbreitung und Anwendung von PTFE, auch die innovationsorientierte Unternehmenskultur im Vordergrund. Core wird dabei gerne mit den Worten zitiert: „The objective of the Enterprise is to make money and have fun doing so“ (Quelle: Webseite). Der Kreis relevanter Namen und Organisationen zum Thema Selbstorganisation lässt sich darüber hinaus beliebig erweitern (Semco, Morning Star, Laloux und weitere). Das gegenseitige Wechselspiel aus Hierarchiebewahrung und Hierarchieüberwindung (z.B. durch selbstorganisierte Arbeitsweisen) hat demnach einige Tradition. Der aktuelle Ruf nach bewusst verstärkter Selbstorganisation unterliegt, unserer Beobachtung nach, den folgenden Treibern.

• Der Umgang mit dem digitalen Wandel und der Notwendigkeit zur beschleunigten Lösungsfindung als Reaktion auf das beschleunigte Umfeld einer Organisation.
• Überlebenssicherung der Organisation kann nicht mehr nur von oben durch dekliniert werden, dafür sind die Problemstellungen zu komplex, die an der Lösung beteiligten Menschen zu nah und die Entscheider*innen oft zu weit entfernt.
• Die Anspruchskultur neuer Generationen an Modelle der Zusammenarbeit, Arbeitsmethoden und vernetztes Arbeiten. Nehmen wir mal den Extrempol „Selbstorganisation bzw. Partizipation als Wert an sich“ heraus, geht es doch zumeist und als allererstes darum, in komplexen Situationen Vereinfachung herzustellen, um das alltägliche (Arbeits-)Leben zu meistern. Und wie diese Vereinfachung bzw. dieser Umgang am Ende des Tages genannt wird (z.B. Agilität, Hierarchie) ist erstmal zweitrangig.

Und das bringt uns direkt zurück zum Eingangssatz: Auch Selbstorganisation muss organisiert werden.

Im Diskurs zur Selbstorganisation versteckt, finden wir auch den Wunsch (und Zwang) nach Abkehr der tayloristischen Entkopplung von Denken und Handeln. Mit Kurt Lewins Forschungsarbeiten (ebenso 50er & 60er Jahren des letzten Jahrhunderts) an teamförmig organisierten Arbeitsprozessen und die damit verbundener wissenschaftliche Arbeit mit Gruppen, ließ eine Antwort nicht lang auf sich warten. Heute sind die gruppendynamischen Erkenntnisse aus der Arbeit von Lewin und seinen Mitarbeitenden, bei all dem Wunsch nach Selbstorganisation, hilfreicher denn je. Insbesondere wenn in der aktuellen Debatte (oder im Verständnis) der Ruf nach einem praxisnahen Konzept zur Umsetzung und Einführung agiler Methoden und Techniken besonders deutlich zu hören ist.

Wenn bereits alles selbstorganisiert ist, sind Methoden auf einem anderen Level angesiedelt.

Ausgehend von der Annahme, dass Systeme bereits selbstorganisiert passieren, sind Methoden (z.B. agile) auf einem völlig anderen Level angesiedelt- was im Gespräch mit Auftraggebern gerne auch für die ein oder andere Überraschung sorgt. Amy Edmondson beschreibt mit ihrem Konzept der „psychological safty“ daher sehr anschaulich, was es braucht um gute Teamarbeit und selbstgesteuerte Gruppenprozesse zu ermöglichen. Und damit komme ich zum Kernpunkt dieses Beitrages.
Wer bereits 5 Tage im Setting einer gruppendynamischen Trainingsgruppe (T-Gruppe) verbracht hat und dabei die Gelegenheit genutzt hat, zu erfahren, wie lange eine Gruppe eigentlich braucht, um wirklich selbstgesteuert zur inneren Arbeitsfähigkeit zu finden, der oder die weiß vermutlich auch, was es für Teams bedeuten kann, wenn plötzlich

• mit neuen Methoden gearbeitet werden soll;
• die Führungskraft nicht mehr vor Ort ist, um im Konflitkfall zu entscheiden;
• wie aufwendig Aushandlungsprozesse für die beste Sachlösung werden können;
• das der Einbezug aller auf der sozialen Ebene belastend sein kann.

Genau an dieser Stelle besteht die Möglichkeit zu erkennen, warum Lewins Arbeit so wichtige Erkenntnisse liefert, denn zwischen der Vielzahl von Büchern, Frameworks und Toolboxes zu Selbstorganisation, agilem Teamwork etc. und der erfolgreichen Umsetzung agiler Methoden und neuer Zusammenarbeitsmodelle liegt eben auch ein tiefergehender, gruppendynamischer Prozess. Damit die brauchbaren Methoden und Techniken aus New Work und agilem Management auf einem Nährboden gedeihen können, brauchen Gruppen folgende Bedingungen:

• Ein Wissen darüber, dass es immer Nichtwissen gibt und die Gruppe dabei trotzdem in der Lage bleibt, zu Agieren.
• Die Fähigkeit zur Reflexion, sich selbst im Blick von außen zu verstehen und diese Informationen für sich zu nutzen.
• Die Fähigkeit im Handeln und Tun, das aktuelle Geschehen und damit den Rahmen des Handelns und Tuns zu reflektieren.

Insofern können ein vertieftes Verstehen der Gruppendynamik von Selbstorganisation und Techniken aus der New Work Welt und dem agilen Management ein wunderbares Beides bilden.

Referenzen und Quellen:

• Heintel, Peter (Hrsg.), 2006, betrifft Team, Auflage 2, VS Verlag für Sozialwissenschaften
• Kaltenecker, Siegfried, 2018, Selbstorganisierte Teams führen, Auflage 2, dpunkt.verlag
• König, Oliver und Schattenhofer, Karl, 2016, Einführung in die Gruppendynamik, Auflage 8, Carl-Auer Verlag
• Titelbild von pxhere