Die Lücke zwischen Strategieentwicklung und Strategieumsetzung

Wenn die Strategie fertig ist, beginnt erst das Problem

In meiner Arbeit als Organisationsberater begegnet mir ein Phänomen mit erstaunlicher Regelmäßigkeit. Über Wochen oder Monate wurde an „der Strategie“ gearbeitet. Es gab Workshops, Interviews, Beteiligungsformate und intensive Diskussionen. Irgendwann ist dann der Moment gekommen, an dem die Präsentation vor der Geschäftsführung, den Eigentümern oder dem Aufsichtsgremien stattfindet. Die Präsentation ist sauber aufgebaut, die Zielbilder wirken plausibel und es herrscht zunächst eine gewisse Erleichterung: Endlich gibt es Orientierung.

Wenige Wochen später verändert sich die Stimmung und das sieht dann wie folgt aus: Die Geschäftsführung fragt sich, warum die Bereiche nicht in Bewegung kommen. Bereichsleitungen fragen sich, wie sie das zusätzlich zum Tagesgeschäft bewältigen sollen oder finden plausible Gründe, warum es in ihrem Fall gerade nicht klapp mit der Umsetzung. HR- oder OE-Bereiche fragen sich, warum aus einem aufwendig moderierten Prozess am Ende doch wieder erstaunlich wenig entsteht. Und dann beginnt ein Ritual, das vermutlich viele kennen: Es werden folgende (oder ähnliche) Umsetzungsprobleme diagnostiziert

• Mitarbeitende seien nicht ausreichend mitgenommen worden - obwohl die Grenzen de Beteiligung nahezu ausgereizt wurden;
• Führungskräfte würden nicht konsequent genug führen, obwohl sie am Prozess aktiv beteiligt wurden;
• Es lag an der mangelnden Kommunikation und nun braucht es noch weitere Erklärungen.

Die Hypothese die diesem Artikel zu Grunde liegt lautet: Das Problem beginnt nicht bei der Strategieumsetzung, sondern bereits deutlich früher. Nämlich bei der Art und Weise, wie in Organisationen Strategieentwicklung und Strategieumsetzung verstanden wird.

Strategieentwicklung basiert auf einem Organisationsverständnis, das in der Praxis kaum existiert

Vor einiger Zeit saß ich in einer Diskussion, in der jemand sinngemäß sagte: „Wir haben die Strategie gemeinsam entwickelt. Jetzt muss sie eben konsequent umgesetzt werden.“ In diesem Moment klang dieser Satz vollkommen vernünftig und so nickten die meisten Beteiligten auch in diesem Meeting. Lässt man den Satz jedoch etwas länger wirken, steckt darin eine wegweisende Annahme. Nämlich die Vorstellung, dass Strategien zunächst entwickelt werden, anschließend in Unterziele zerlegt und danach schrittweise durch die Organisation wandern. Oben entstehen Ziele, unten entstehen Maßnahmen und wie durch Zauberhand fügt sich alles zu einem großen Ganzen zusammen.

Es ist eine Vorstellung von Organisation, die angenehm wirkt, weil sie Ordnung verspricht. Sie erzeugt das Bild einer Organisation als gut steuerbare Maschine: Man definiert den gewünschten Zustand, verteilt Aufgaben und setzt anschließend konsequent um. Das Problem besteht nur darin, dass reale Organisationen erstaunlich wenig Ähnlichkeit mit dieser Vorstellung besitzen und immer noch so getan wird, als sei diese Abweichung der Fehler und nicht die Normalität. Hier kann jeder für sich prüfen, wie viel Zeit (und andere Ressourcen) darauf verwendet werden, die Illusion einer scheinbar eindeutigen Organisation zu pflegen.

Doch in welcher Organisation stehen die Mitarbeitenden morgens auf und überlegen, wie sie möglichst effizient zur Gesamtstrategie des Unternehmens oder der Abteilung beitragen können? Bereiche oder Teams bearbeiten zunächst die an sie gestellten Probleme. Der Vertrieb beschäftigt sich mit Kundenanforderungen, die IT mit Systemstabilität, HR mit Besetzungen, die Produktion mit Lieferengpässen und Bereichsleitungen mit der Frage, wie sie unter begrenzten Ressourcen überhaupt arbeitsfähig bleiben.

Auch wenn das Verständnis begrenzter lokaler Rationalitäten (Herbert A. Simon - bounded rationality) doch mittlerweile über Worte wie Zielkonflikte zum Normalsprech gehört, so wird in der Praxis immer noch so getan, als wäre auch das nur dem Unwillen der Leitungen zuzuschreiben. Mit lokalen Rationalitäten ist nicht gemeint, dass einzelne Bereiche irrational handeln. Eher das Gegenteil. Jeder Bereich entwickelt über die Zeit eigene lokal sinnvolle Vorstellungen eines lokal gültigen Richtig/Falsch, um mit seinen spezifischen Anforderungen umzugehen. An diesem Punkt entsteht eine Spannung, die in der Strategieentwicklung zumeist unsichtbar bleibt. Denn was aus Sicht der Gesamtorganisation sinnvoll erscheint und auf dieser Ebene so nachvollziehbar formuliert wird, kann aus Sicht einzelner Bereiche erhebliche Probleme erzeugen.

Gerne hört man dann den Satz: "Die Bereiche ziehen nicht mit." Ich frage mich in solchen Situationen eher etwas anderes: Warum sollten sie eigentlich?

Strategieentwicklung und Strategieumsetzung folgen unterschiedlichen Logiken

Hier fügt sich eine weitere Beobachtung, die jeden in der Strategieentwicklung beschäftigt: Strategieentwicklungsprozesse fühlen sich gerne erstaunlich gut an. Das klingt zunächst banal, ist aber interessant. Denn wenn Beteiligte später über „gescheiterte“ Strategien sprechen, dann beschreiben sie selten den Prozess der Strategieentwicklung als schwierig. Meistens höre ich etwas anderes "Die Workshops waren richtig gut“ oder "Es gab viel Energie." Bzw. "Wir hatten viele Beteiligte im Raum." Fast niemand sagt:

"Schon während der Strategieentwicklung hatten wir massive Konflikte."

Im Gegenteil. Die Entwicklung einer Strategie ist die Phase, in der bei den beteiligten Akteuren kurz das Gefühl aufkommt, dass Widersprüche verschwunden sind. Vertrieb und Produktion nicken gleichzeitig. Bereichsleitungen und Geschäftsführung scheinen plötzlich dieselben Ziele zu verfolgen. Unterschiedliche Interessen wirken für einen Moment erstaunlich harmonisch. Vermutlich liegt das nicht daran, dass plötzlich alle beteiligten Akteure dieselbe Sicht entwickelt hätten, sondern daran, dass in Strategieentwicklungen häufig noch etwas anderes passiert: Man bewegt sich noch in einer Welt, in der Unterschiede vergleichsweise wenig kosten. Es macht zunächst keinen großen Unterschied, ob ich formuliere, dass wir „kundenorientierter“, „digitaler“, „innovativer“ oder „agiler“ werden wollen. Schwierig wird es erst dann, wenn aus einer Formulierung eine Entscheidung werden soll. Plötzlich steht nicht mehr die Frage im Raum, wohin sich die Organisation entwickeln möchte, sondern wer, was bis wann etwas anders machen muss. Wer Ressourcen verliert, wer neue Verantwortung übernimmt, welche Prioritäten sich verändern oder welche Projekte gestoppt werden und damit welche bisherigen Routinen nicht mehr funktionieren.

Ich finde, dass sich an diesem Punkt die Stimmung verändern muss – alles andere wäre eine Überraschung. Hier beginnt dann das, was später oft als Umsetzungsproblem oder Implementation-Gap beschrieben wird. An dieser Stelle positionieren wir uns stets und meinen, dass diese Beschreibung in die Irre führt. Denn vielleicht entsteht hier gar kein Umsetzungsproblem. Vielleicht prallen an dieser Stelle einfach zwei unterschiedliche Kommunikationslogiken aufeinander.

1. Die Strategieentwicklung beschäftigt sich zunächst mit der Beschreibung einer gewünschten Zukunft in der Gegenwart.
2. Die Strategieumsetzung beschäftigt sich mit den Konsequenzen dieser Zukunft für eine reale Organisation in der Zukunft

Und das zwischen beiden eine erstaunlich große Lücke, liegt daran wie Strategieentwicklung und Strategieumsetzung organisiert sind.

Widerstand ist keine Störung – sondern Information

Zwischen Strategieentwicklung und Umsetzung passiert etwas Bemerkenswertes. Die Strategie gilt implizit als richtig und an diesen Geboten wird festgehalten. Schließlich wurde sie unter Beteiligung vieler Akteure entwickelt, abgestimmt, beschlossen und kommuniziert. Wenn danach Schwierigkeiten entstehen, scheint die Ursache schnell gefunden zu sein: Die Umsetzung funktioniert nicht.

Und dann beginnt ein erstaunlich stabiles Spiel. Zunächst wird Geld investiert, um Strategien zu entwickeln. Anschließend wird Geld investiert, um Menschen auf die Umsetzung vorzubereiten. Dann werden Führungskräfte geschult, Mitarbeitende aktiviert und Kommunikationskampagnen gestartet, damit die Organisation endlich in Bewegung kommt.

Angenommen, man lässt jetzt kurz den Widerstand zu und akzeptiert, dass Widerstand zunächst dort entstehen muss, wo eine Strategie auf die tatsächliche Organisation trifft. Plötzlich tauchen Fragen auf, die in Workshops (zur Strategieentwicklung) meiner Meinung nach zu selten auftauchen:

• Wer soll das zusätzlich machen?
• Was verliert eigentlich Priorität?
• Wie soll das mit unseren bestehenden Prozessen funktionieren?
• Wer ist dann verantwortlich, wenn wir nicht mehr unsere Kunden beliefern?
• Wer entscheidet das zukünftig?

Gerne werden solche Fragen als Zeichen mangelnder Veränderungsbereitschaft gelesen. Doch im Widerstand steckt Information. Hier zeigt sich, welche Annahmen der Strategie nicht zur Realität der Organisation passen. Hier zeigt sich auch, welche lokalen Zwänge bislang unsichtbar bleiben mussten, da sonst niemals eine Strategie entstanden wäre und daher zeigen sich jetzt Widersprüche, die bisher niemand betrachten musste. Der blinde Fleck der Strategieentwicklung!

Strategiedokumente werden nicht für alle Umwelten geschrieben

Es gibt noch eine weitere Beobachtung, die uns in Strategieprozessen immer wieder beschäftigt und die aus meiner Sicht einen erheblichen Teil späterer Umsetzungsprobleme erklärt. Keine Strategie wird für alle Umwelten der Organisation geschrieben, und oftmals auch nicht für diejenigen, die anschließend mit ihnen arbeiten soll. Das klingt zunächst irritierend, weil vermutlich kaum jemand morgens aufsteht und sagt: „Lasst uns eine Strategie entwickeln, die intern niemand gebrauchen kann.“ Doch das ist damit auch nicht gemeint. Die Frage ist eher: Für wen wird während des Prozesses eigentlich Orientierung erzeugt?

Wer sich Strategiedokumente genauer ansieht, stellt auch fest, dass sie erstaunlich viele Anforderungen gleichzeitig bedienen sollen. Sie sollen Eigentümer überzeugen, Aufsichtsgremien Sicherheit vermitteln, Bewerber ansprechen, Kundinnen und Kunden Orientierung geben und gleichzeitig intern als Arbeitsgrundlage dienen. Systemtheoretisch nennt man das Erwartungsbildung auf der Schauseite der Organisation. Dort, wo eine Organisation die unterschiedlichen Erwartungen ihrer unterschiedliche Umwelten gleichzeitig und gleichwertig bearbeiten kann.

Ein Eigentümer interessiert sich möglicherweise dafür, wohin sich das Unternehmen in den nächsten Jahren entwickelt. Eine Aufsicht interessiert sich für Risiken und Stabilität. Der Arbeitsmarkt interessiert sich für Attraktivität und Zukunftsfähigkeit. Kundinnen und Kunden interessieren sich für Verlässlichkeit oder Innovation. Eine Bereichsleitung interessiert sich dagegen oft für deutlich konkretere Fragen der lokalen Entscheidungskommunikation. An dieser Stelle braucht es Klarheit, sonst entsteht Verwechslung. Strategiedokumente erfüllen oft zunächst eine wichtige Funktion nach außen. Sie erzeugen Anschlussfähigkeit, indem sie Richtung, Handlungsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit zeigen. Daran ist zunächst überhaupt nichts problematisch. Organisationen benötigen Schauseiten. Sie müssen gegenüber ihrer Umwelt plausibel erscheinen.

Problematisch wird es erst dann, wenn während der Strategieentwicklung angenommen wird, dass dieselbe Beschreibung automatisch auch innerhalb der Organisation dieselbe Wirkung entfaltet. Vermutlich liegt darin einer der Gründe, warum manche Strategien nach außen hervorragend funktionieren und intern erstaunlich wenig verändern. Weil sie eine andere Funktion erfüllen, als wir ihnen später zuschreiben.

Strategieentwicklung und Strategieumsetzung müssen miteinander sprechen

Über viele Jahre Strategiearbeit in unterschiedlichsten Organisationen hinweg beobachten wir immer wieder dieselbe Dynamik: Strategieumsetzung scheitert selten daran, dass Organisationen zu wenig kluge Menschen hätten. Sie scheitert auch selten daran, dass zu wenig analysiert oder diskutiert wurde und an Motivation fehlt es meistens auch nicht. Wenn man überhaupt von Scheitern sprechen kann, dann meint das, dass Strategieentwicklung und Strategieumsetzung voneinander getrennt (systemtheoretisch lose gekoppelt) werden.

Die Entwicklung produziert Zukunftsbilder, während die Umsetzung sich später mit den Nebenwirkungen beschäftigen darf. Genau deshalb stellen wir in Strategieprozessen relativ früh eine Frage, die zunächst irritiert: "Wie denken wir die Umsetzung bereits in der Entwicklung mit?" Umsetzung verkommt damit nicht zum Maßnahmenplan am Ende des Prozesses und schon gar nicht als zusätzliche Arbeitspakete auf einer Roadmap. Sondern von Beginn an. Denn aus unserer Erfahrung beginnt die eigentliche Strategiearbeit nicht dort, wo Menschen anfangen, Ziele zu formulieren. Sie beginnt dort, wo eine Organisation beginnt, die Konsequenzen ihrer Ziele ernst zu nehmen und damit etablierte Entscheidungsmuster in Frage gestellt werden.

Wenn eine Strategie beispielsweise mehr Kundenorientierung verspricht, interessiert uns nicht zuerst, ob sich alle Beteiligten auf dieses Ziel einigen können, denn das passiert meistens. Uns interessiert vielmehr: Welche Entscheidungen werden dadurch zukünftig schwieriger? Wer verliert Handlungsspielräume? Welche bisherigen Routinen geraten unter Druck? Welche Konflikte werden dadurch überhaupt erst sichtbar?

Denn dort zeigt sich später, ob eine Strategie anschlussfähig wird oder lediglich gut klingt. Deshalb arbeiten wir in Strategieprozessen bewusst mit frühen Irritationen, bei denen es sinnvoll ist mit Externen zu arbeiten. Entscheidungen werden nicht ausschließlich in Workshopräumen diskutiert, sondern möglichst früh in der realen Organisation getestet. Nicht, weil wir Pilotprojekte besonders modern finden, sondern weil reale Organisationen sehr zuverlässig etwas tun: Sie reagieren unmittelbar.

Und diese Reaktionen sind wertvoll und sparen im Nachhinein wertvolle Ressourcen. Wenn jetzt Bereiche Einwände formulieren, neue Zielkonflikte auftauchen oder Mitarbeitende beginnen zu sagen: "Das wird so nicht funktionieren." dann versuchen wir nicht, diese Reaktionen möglichst schnell aufzulösen und schon gar nicht vom Besten der Strategie zu überzeugen. Auch hier hilft ein Moduswechsel in der Fragestellung. Anstelle "Wie bringen wir die Organisation dazu, die Strategie zu akzeptieren?" fragen wir lieber "Was lernen wir gerade über unsere eigenen Annahmen?"

Organisationen liefern in solchen Situationen keine Widerstände gegen Strategie.

Damit verändert sich Strategieentwicklung grundlegend. Sie wird weniger zum Prozess der perfekten Beschreibung einer Zukunft und stärker zu einem Prozess, in dem eine Organisation lernt, ihre eigenen Annahmen immer wieder mit ihrer Realität abzugleichen. Das wirkt auf den ersten Blick anstrengender als klassische Strategiearbeit. Es produziert mehr Diskussionen, mehr Irritationen und manchmal auch mehr Unsicherheit, und erntet Arbeiten an der realen Organisation.

Unsere Erfahrung ist allerdings eindeutig: Diese Unsicherheit verschwindet nicht dadurch, dass man sie ignoriert. Sie verschiebt sich lediglich – und taucht später als sogenanntes Umsetzungsproblem oder der bereits erwähnte Implementation Gap wieder auf. Und der wird teuer. Vielleicht liegt deshalb eine der wichtigsten Erkenntnisse unserer Arbeit in einem erstaunlich einfachen Gedanken: Strategieentwicklung endet nicht mit einem Dokument. Wenn sie wirksam werden soll, beginnt sie dort überhaupt erst.