Wenn Veränderung Konflikte erzeugt - Eine andere Perspektive auf organisationale Dynamiken
Wann hatten Sie zuletzt einen Konflikt, oder besser gesagt, wann hatte der Konflikt Sie? Wahrscheinlich kennt das jeder bzw. Jede: Es gibt Situationen, in denen wir in einen Konflikt hereingezogen werden. Argumente wiederholen sich, die Positionen verhärten sich, es gibt Abwertungen, und man reagiert anders, als ursprünglich beabsichtigt, oder als man es von sich selbst gewohnt ist. Das Konfliktsystem greift nach den eigenen inneren Mustern, Emotionen und Überzeugungen und wechselt von einer inhaltlichen Auseinandersetzung auf die persönliche Seite. Im Nachhinein entsteht dann oft der Eindruck, dass man selbst Teil einer Dynamik geworden ist, die sich nicht mehr steuern ließ. Etwas hat „nach einem“ gefasst.
Konflikte sind allerdings keine Eigenschaft von Personen
Ein erster möglicher persönlicher Zugang zu diesem Phänomen besteht darin, Konflikte eben nicht primär als Eigenschaft oder Verhalten von Personen zu verstehen, bzw. rein als persönliche Abneigung zwischen Personen, sondern als eigenständige soziale Dynamiken: Konflikte entstehen aus Kommunikation und setzen sich durch Kommunikation fort. Auf ein “Nein” folgt ein “Nein” als Antwort. Eine Ablehnung ruft eine Ablehnung hervor. Auf Vorwürfe wird mitRechtfertigungen reagiert. Entstehendes Misstrauen verstärkt Kontrolle, Kontrolle verstärkt wiederum Misstrauen. Es bilden sich Muster, die sich wiederholen und stabilisieren. Auf diese Weise können sich auch gruppendynamische Effekte wie Lagerbildungen herausbilden („die da oben“, „die da unten“).
„Daran ist wesentlich, dass Konflikte nur entstehen, wenn Differenzen ins Offene treten. Verborgene Ressentiments, innerer Groll kann zwar für Organisationsfragen auch bedeutsam sein, ist aber jedenfalls kein Konflikt.“ (Luhmann,undatiert)
Ein Hinweis auf diese Eigenständigkeit von Konfikten liegt in ihrer Dauer. Die Lebenszeit von Menschen ist begrenzt. Konflikte dagegen können über Personen hinweg bestehen bleiben. Sie setzen sich fort, obwohl Beteiligte die Organisation verlassen, Rollen wechseln oder sich persönliche Einstellungen verändern. Ihre Fortsetzung korreliert nicht notwendig mit der Lebenszeit der Beteiligten. Der Nahost Konflikt ist auf der gesellschaftlichen Ebene dafür ein trauriges, aber prägnantes Beispiel. Das spricht dafür, Konflikte als ein zusammenhängendes Konstrukt von Kommunikation zu betrachten, das sich selbst reproduziert.
Menschen sind für diese Dynamiken nicht bedeutungslos. Im Gegenteil, sie sind hochrelevante Umwelt des Konflikts. Sie liefern Wahrnehmungen, Emotionen, Motive und Beiträge, an die Konfliktkommunikation anschließen kann. Aber sie sind nicht mit dem Konflikt identisch. Diese Unterscheidung verschiebt den Blick: weg von der Frage, wer wie handelt, wer schuld ist, hin zur Frage, wie sich eine Dynamik stabilisiert und fortsetzt.
Auf der Spur der Konflikt-Dynamik am Beispiel von Change Prozessen
Wenn eine Organisation den Weg einer planmäßig geführten Veränderung einschlägt, sollten sich die Beteiligten auf etwas einstellen: Konflikte. Auch dann, wenn alle Beteiligten im Sinne der Organisation handeln und „das Beste“ wollen. Und ja, auch dann, wenn die ausgearbeiteten Veränderungen auch wirklich gut und notwendig für die Organisation wären.
Umso irritierender wirkt dann oft die Frage:
Warum kommt es in Change Prozessen überhaupt zu Konflikt?
Als erstes: Veränderungsprozesse bringen selten sofort die verheißungsvollen neuen Chancen mit sich, die im Rahmen eines Change-Prozesses gezeichnet werden. Daran ist zunächst nichts falsch. Organisationen müssen sich laufend anpassen, um erfolgreich zu bleiben, oder zumindest am Markt bestehen zu können. Dafür braucht es strategische Initiativen, auch projektiertes Change-Management mit dem Verständnis neuer Marktgegebenheiten, technologischer Entwicklungen und der Hypothesenbildung bezüglich neuer Marktpositionierungen und der Einführung angepasster Arbeitsweisen usw. Und es ist auch gut und richtig, wenn verantwortliche Personen dies treiben,sich mit den verbundenen Chancen identifizieren und versuchen die Mitarbeitenden mitzunehmen. Für all das braucht es das Bild der neuen verheißungsvollen Zukunft, um genug Energie zu mobilisieren.
Für die Treiber und Entwickler der Veränderung steht das Neue und Positive im Fokus. Es ist schwer vorstellbar, dass daraus auch fast notwendigerweise Konfliktsituationen entstehen. Und wenn dies doch geschieht, überrascht es erstmal. Es entsteht der Eindruck, die Menschen seien veränderungsscheu, hätten ihre eigenen Reaktionen nicht im Griff, verfolgen Eigeninteressen, oder verstehen zumindest nicht die Lage. Diese Zuschreibungen sind verständlich, und zugleich irreführend bzw. verkürzen die Analyse der Situation (“verkürzend” - weil Menschen auch Befindlichkeiten und Beschränkungen in Ihren Mustern haben, aber dies nicht den entscheidenden Punkt trifft.)
Veränderungsprozesse wirken tiefgehender, als oft gedacht
Veränderungen in einer Organisation bringen mehr mit sich, als die Ausrichtung auf neue Chancen. Sie verändern auch die Vielzahl der Bedingungen, unter denen Zusammenarbeit stattfindet, bzw. überhaupt stattfinden kann. Anders gesagt: Auch sehr sinnvolle strategische Neuausrichtungen, selbst solche, die in aufwendigen und partizipativen Change-Prozessen entwickelt wurden, haben im „Maschinenraum“ der Organisation eine Vielzahl unerwarteter Auswirkungen.
Was zuvor relativ stabil war, Rollen, Abstimmungsformate, Umsetzungsroutinen, Entscheidungswege, formal wie auch informal, all das gerät in Bewegung. Die gewachsenen Trampelpfade des Organisationsalltags verschieben sich. Alles, was dem „ganzen Laden“ bislang Ordnung und Orientierung gegeben und die unzähligen kleinen Entscheidungen im Alltag geprägt hat, wird unter Umständen neu sortiert.
Das geschieht nicht einheitlich oder entlang einer durchgängig abgestimmten Logik. Vielmehr entwickeln die unterschiedlichen Bereiche einer Organisation jeweils eigene Arbeitsweisen, Prioritäten und Entscheidungslogiken. Was in einem Teil der Organisation sinnvoll und notwendig erscheint, kann in einem anderen Teil auf Widerspruch stoßen, nicht, weil eine Seite „recht“ und die andere „unrecht“ hat, sondern weil jeweils unterschiedliche Anforderungen wirksam sind. In der Organisationswissenschaft wird dieses Phänomen als „lokale Rationalitäten“ beschrieben. (Vgl: „Die Ursünde jedes Organisierens ist die Arbeitsteilung. Nicht alle können das Gleiche und es sollten auch nicht alle das Gleiche machen. Wenn man damit anfängt, Arbeit unter Menschen aufzuteilen, entwickeln sie eigene, „lokale Rationalitäten“, Kai Matthiesen im Podcast des Versus- online Magazins).
Gerade in Change- Prozessen wird dieses Phänomen der lokalen Rationalitäten oft ignoriert bzw. ist schlicht nicht im Fokus. Dass sich alles Handeln in einer Organisation nach “dem einem guten Ziel” bzw. “Oberzweck” ausrichtet, ist ein Irrglauben, der Organisationen in Übergangsphasen teuer zu stehen kommen kann. Im Grunde bleibt: Was vorher klar war, muss jetzt neu verhandelt werden. In solchen Situationen steigt die Wahrscheinlichkeit von Konflikten erheblich.
Die Unklarheit (Kontingenz) sozialer Situationen tritt hier zu Tage: Es wird unklarer, welche Erwartungen gelten, welche Entscheidungen Bestand haben und welche nicht – und welche künftig relevant sein werden. Routinen, Rollen, Entscheidungswege werden neu ausgehandelt. Die erwähnten unterschiedliche Logiken und Notwendigkeiten treten gleichzeitig hervor, ohne dass bereits entschieden ist, welche davon Vorrang haben.
So verstanden ist Konflikt die „appearance of difference, difference of opinions, of interests“ (Luhmann) - Wer vorschnell versucht, diese Unterschiede zu beseitigen, nimmt sich, sofern so ein Vorhaben überhaupt gelingt, die Chance eines notwendigen Aushandlungsprozesses. Gleichzeitig müssen Konflikte als solche verstanden, reguliert und geführt werden. Wer als verantwortliche Führungskraft Konflikte einfach laufen lässt, riskiert widerum, dass sie destruktiv werden.
Konflikte sind eine Form, in der Organisationen mit der temporären Offenheit von Entscheidungen umgehen. Sie machen Unterschiede wirksam, die zuvor verdeckt oder implizit bleiben konnten. Indem sie Differenzen zuspitzen und Unvereinbarkeiten sichtbar machen, stellen sie bestehende Ordnungen infrage. Und wenn man sich als Leser:in erlaubt Konflikten eine Funktion zuzusprechen: Sie liegt gerade in der Infragestellung der bisherigen Ordnung. Klaus Eidenschink führt das in seinem Buch über Konflikte dem Hinweis aus, man solle sich vorstellen, „alles wäre immer beim Alten geblieben und nie in Frage gestellt worden.“ Alte Ordnung in Frage zu stellen und in Situationen der Unklarheit zu einer neuen Ordnung zu verhelfen ist der evolutionäre Auftrag von Konfliktkommunikation. Vor allem diese Sichtweise kann für ganz neue Handlungsspielräume und innere Entlastung von Akteuren in der Führung von Konflikten bieten.
Dieser Prozess kann, sofern er unbegleitet bleibt, zu den eingangs beschriebenen, dysfunktionalen Dynamiken führen, die ein Konflikt mit sich bringt. Und wenn auf eine Verneinung mit Verneinung geantwortet wird, steigt auch die Gefahr, dass der persönliche Zusammenhalt und gewachsene Loyalitäten beschädigt werden. Hier kommt dann die recht bekannte Konflikttheorie von Friedrich Glasl mit den Eskalationsstufen von Konflikten zu tragen, in welcher der Autor sehr treffend die zwischenmenschlichen Dynamiken beschreibt, die über Drohungen und Zersplitterung der gemeinsamen sozialen Basis bis hin zu „gemeinsam in den Abgrund“ führen (vgl. Glasl).
So ist das dann mit Konfliktsystemen: Sie können destruktive Dynamiken verstärken, oder die Voraussetzung dafür schaffen, dass sich neue Formen von Ordnung herausbilden. Welche Entwicklung sich anschließt, ist nicht vorab festgelegt. Konflikte garantieren keine „besseren“ Lösungen. Sie erhöhen die Sichtbarkeit widersprüchlicher Optionen, vorerst mit offenem Ausgang.
Die Spannungsfelder zwischen den Optionen werden sichtbar
Das lässt sich in konkreten Veränderungsprozessen beobachten. Wenn beispielsweise neue digitale Arbeitsweisen eingeführt werden, orientiert sich ein Teil der Organisation an Geschwindigkeit, Flexibilität und Innovationsfähigkeit, während ein anderer Teil Verlässlichkeit, Qualität und eingespielte Abläufe betont. Was zunächst wie ein persönlicher Konflikt erscheint, lässt sich wie bereits ausgeführt eben auch an seiner Wurzel als Konflikt zwischen unterschiedlichen, jeweils für sich genommen guter und funktionaler lokaler Logiken beschreiben. Der Konflikt bringt dann diese Differenz in eine Form, in der sie nicht mehr übergangen werden kann. Er zwingt die Organisation jedoch nicht zu einer bestimmten Lösung, sondern erhöht den Druck, mit der Spannung umzugehen, durch neue Entscheidungen, neue Arrangements oder eine Verschiebung von Prioritäten.
Für Führungskräfte und Verantwortliche in Veränderungsprozessen entsteht daraus eine besondere Anforderung. Anstatt vorschnell auf Zwischenmenschlichkeit zu verweisen, führt dieser realitätsnahe Ansatz näher an die Wurzel der jeweiligen Organisation: in ihre Organisationsdynamik, also in die strukturellen Spannungen, die durch den Veränderungsprozess (wieder) sichtbar werden.
Und Organisationen bieten eine Vielzahl solcher Spannungsfelder: Zentralisierung vs. Dezentralisierung, Regelkonformität vs. Situationsangemessenheit, um nur zwei der vielleicht eingängigeren zu nennen.
Die Spannung zwischen diesen verschiedenen Möglichkeiten - leider ohne Garantie, welche davon „die richtige“ ist und ob die Folgen tatsächlich tragfähig sind - erfordert eine Auseinandersetzung mit Organisationsdynamik und damit, dass alle Problemlösungen (Funktion) auch Lösungsprobleme (Folgen) mit sich bringen. Es gilt zu verstehen, welche Aspekte einer Entscheidung oder Ausrichtung funktional oder dysfunktional wirken können, je nachdem, auf welchen Pol hin man sich in der jeweiligen Situation bewegt.
Es ist das Anliegen dieses Beitrages ein Bewusstsein über Normalität von Konflikten allgemein und natürlich speziell in Veränderungsprozessen zu schaffen. Aber um hier schonmal einen Hinweis auf die Bearbeitung zu geben, ein organisationsnaher Prozess braucht dann die Herausarbeitung der jeweiligen Pole bzw. Spannungsfelder und die oben genannte Abschätzung welche Funktion im Fokus steht, also welchen Vorteil man haben will, und welche Folgen man bereit ist zu tragen. Dazu braucht es eine hohe persönliche Kompetenz der Führungskräfte Momente der Spannung zu tragen, auch wenn das verständlicherweise für die meisten Menschen erstmal eine Zumutung bedeutet.
Am Konfliktsystem arbeiten
Ein wichtiger und tiefgreifender Perspektivwechsel ergibt sich aus der Erkenntnis: Konflikte lassen sich weniger als Eigenschaften von Personen verstehen, sondern als eigenständiges Kommunikationssystem mit einem evolutionären Auftrag. Damit verschiebt sich auch der Ansatzpunkt für ihre Bearbeitung. Wer an den Mustern der Kommunikation ansetzt, statt am Innenleben einzelner Personen, erhöht die Chance, gezielt und wirksam einzugreifen.
Werden Konflikte hingegen primär als zwischenmenschliches Problem verstanden werden, liegt eine bestimmte Form der Bearbeitung nahe: Gespräche, Klärung von Missverständnissen, Herstellung von Verständnis oder Einigung. Diese Ansätze sind nicht grundsätzlich falsch, bleiben jedoch häufig auf der Ebene der Beteiligten stehen. Und beachten im Grunde nicht ausrechend die dahinter liegenden Gründe. Die zugrunde liegenden Kommunikationsmuster und strukturellen Spannungen werden außerdem dabei nicht notwendigerweise verändert. Unterschiede werden überbrückt, bevor sie ausreichend verstanden sind, und Einigungen entstehen, ohne dauerhaft tragfähig zu sein. In der Folge treten Konflikte erneut auf, in veränderter Konstellation, mit anderen Beteiligten, aber in vergleichbarer Struktur. Was sich verändert hat, sind vielleicht die Personen. Was bestehen bleibt, ist die Dynamik.
Vor diesem Hintergrund verschiebt sich auch die Rolle von Führung. Es geht weniger darum, Konflikte zu lösen, als sich auf ihre Dynamik einzulassen und mit ihr zu arbeiten. Ein möglicher Begriff dafür ist Regulation (vgl. Klaus Eidenschink). Regulation meint dabei die Fähigkeit, zwischen unterschiedlichen Zuständen zu wechseln: zwischen Zuspitzung und Beruhigung, zwischen Konflikt und Konsens.
Damit lotet man verschiedene Optionen aus und ist mental wie in der Handlungsfähigkeit nicht sofort darauf angewiesen, einen Konflikt zu beruhigen. Es ist dann möglich, ihn ein Stück weit von den Beteiligten zu nehmen, und damit die persönliche Ebene so weit wie möglich schützen. Gleichzeitig eröffnet das eine der aus meiner Erfahrung machtvollsten Interventionen: „ We are all in here together…“, also die Möglichkeit, gemeinsam auf Spannungsfelder und Differenzen und damit vor allem auch auf den Konflikt zu schauen und im Sinne der Organisation (oder des jeweiligen Bereichs) offen auszuhandeln, welche Entscheidung zugunsten welcher Rationalität favorisiert und dann umgesetzt wird. Organisationen sind darauf angewiesen, beides leisten zu können. Sie müssen Konflikte hervorbringen, um Unterschiede sichtbar zu machen und Alternativen zu eröffnen. Ebenso müssen Sie Konflikte auch wieder begrenzen können, um Entscheidungen zu stabilisieren und Handlungsfähigkeit zu sichern. Führungskräfte mit ihren jeweiligen Kompetenzen, bewegen sich dann in diesem Spannungsfeld. Sie haben nicht die Aufgabe, Konflikte zu vermeiden oder endgültig zu lösen, sondern ihre Intensität, ihre Dauer und ihre Anschlussfähigkeit im Sinne der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation zu beeinflussen. Dazu braucht es die persönliche Kompetenz nicht vorschnell rein nach den eigenen inneren Vorlieben und Mustern zu handeln.
Konflikte in Veränderungsprozessen sind Teil der Art und Weise, wie Organisationen mit Unsicherheit, Widersprüchen und offenen Zukunftsfragen umgehen. Es braucht daher weniger die Frage: wie sich ein Konflikt auflösen lässt, sondern vielmehr, welche dahinterliegende Dynamik wirkt, und wo sich Möglichkeiten eröffnen, so einzugreifen, und vor allem Entscheidungen herbeigeführt werden, dass wieder eine tragfähige Form von Ordnung und Orientierungentstehen kann.
Wer sich hier weitergehend in der eigenen Kompetenz stärken möchte, dem seien die unten aufgeführten Bücher von Klaus Eidenschink ans Herz gelegt. Alternativ, oder ergänzend, ist man vermutlich gut beraten, eine Ausbildung zu besuchen, die in dieser Thematik einen gestützten Erfahrungsraum bietet.
Ausbildung:
Wer sich tiefer mit Konflikten auseinandersetzen möchte und im Rahmen der eigenen Führungs- oder Organisationsentwicklungsaufgabe die Kompetenz zur Regulierung und Führung von Konflikten erweitern möchte, kann dies innerhalb Ausbildung „Masterin Complexity“ tun:
https://its-time.de/akademie/ausbildung-organisationsentwicklung
Quellen:
Klaus Eidenschink: Die Kunst des Konflikts - Konflikte schüren und beruhigen lernen
Klaus Eidenschink beschreibt die Kunst des Konflikts als Fähigkeit, sinnvolle Konflikte zu eröffnen, nutzlose zu beenden und die restlichen klug zu regulieren. Für jede Dimension – sachlich, sozial und zeitlich – beschreibt er, welche Haltung die Konfliktdynamik günstig oder ungünstig beeinflusst.
978-3-8497-0502-2 Mit einem Vorwort von Fritz B. Simon 208 Seiten, Kt, 4. Aufl. 2025 Erscheinungsdatum 27.05.2025
Klaus Eidenschink (Autor), Ulrich Merkes (Autor)
Entscheidungen ohne Grund – Organisationen verstehen und beraten: Eine Metatheorie der Veränderung (Beraten in der Arbeitswelt) Taschenbuch – E-BOOK: Adobe Reader, 12. April 2021
Fritz B. Simon: Einführung in die Systemtheorie des Konflikts
Fritz B. Simon stellt in dieser Einführung Konflikte aller Art aus systemtheoretischer Sicht dar. Ziel der Einführung ist es, für Konfliktbeteiligte wie für außenstehende Berater oder Schlichter Handlungsanweisungen und Ratschläge zu entwickeln, wie Konflikte bewältigt werden können.
978-3-89670-746-8 126 Seiten, Kt, 5. Aufl. 2022 Erscheinungsdatum 10.01.2022
Friedrich Glasl: Konfliktmanagement. Diagnose und Behandlung von Konflikten in Organisationen. Haupt, Bern/Stuttgart 1980, ISBN 3-258-02971-7.
Podcast: Die Humanisierung der Organisation
#6 Streitet Euch! Judith Muster,Kai Matthiesen, Andreas Hermwil, Dienstag, 22. November 2022
https://versus-online-magazine.com/de/podcast/humanisierung-der-organisation/streitet-euch/
Zitate Luhmann:
https://niklas-luhmann-archiv.de/bestand/zettelkasten/zettel/ZK_1_NB_79-1_V
Luhmann, Niklas (1952-1960): ZK I Zettel 79,1 (undatiert), in: Niklas-Luhmann-Archiv (2024): ZK1NB79-1V. Bielefeld: Universität Bielefeld. Version 24 (28.03.2026). https://niklas-luhmann-archiv.de/bestand/zettelkasten/zettel/ZK_1_NB_79-1_V
Ausbildung:
Wer sich tiefer mit Konflikten auseinandersetzen möchte und im Rahmen der eigenen Führungs- oder Organisationsentwicklungsaufgabe die Kompetenz zur Regulierung und Führung von Konflikten erweitern möchte, kann dies innerhalb Ausbildung „Masterin Complexity“ tun:
https://its-time.de/akademie/ausbildung-organisationsentwicklung
