Skizze einer wirkungsvollen Führungskräfteentwicklung

Programme zur Führungskräfteentwicklung gehören zum Standardrepertoire organisationaler Personalentwicklung. Ob Unternehmen, Verwaltung oder NGO, kaum eine Organisation verzichtet auf Programme, Trainingsreihen oder Seminare, die Führungskräfte in ihrer Rolle stärken sollen. Dabei scheint es einen breiten Konsens darüber zu geben, dass Führung gelernt werden kann und es dafür explizite Räume braucht. Was die Befürworter von Programmen zur Führungskräfteentwicklung antreibt ist sehr unterschiedlich. Die einen sehen darin den Folgeschritt nachdem neue Leadership-Prinzipien (Leitbild) entwickelt wurden und für andere dient es der eigenen Daseinsberechtigung. Beides ist nachvollziehbar. Ich glaube jedoch, dass darunter ein tieferes Bedürfnis schlummert: Der Versuch über die Arbeit an Haltung, Mindset oder Selbstbild von Führungskräften die Organisation zu verändern.

In diesem Artikel setze ich mich mit der Frage nach Wirksamkeit von Programmen zur Führungskräfteentwicklung auseinander und skizziere einen differenzierenden Ansatz, um Wirkung in der Führungskräfteentwicklung wahrscheinlicher zu machen.

Führungskräfteentwicklung in der Grauzone der Organisation

Organisationen und Personen operieren auf unterschiedlichen Ebenen. Systemtheoretisch betrachtet kommunizieren Organisationen über Entscheidungen. Entscheidungen werden in ihnen über Entscheidungsprämissen (Prämissen für weitere Entscheidungen) dauerhaft stabilisiert. Dazu zählen formale Strukturen wie Rollen, Prozesse, Hierarchien, Kommunikationswege, Zeichnungsbefugnisse, Regeln, Strategien, Ziele usw. und auch informale Strukturen, sprich die Trampelpfade die sich im Dschungel der Organisation mit der Zeit stabilisiert haben.

Menschen hingegen nehmen wahr, halten Deutungen für plausibel oder nicht und treffen auf dieser Grundlage Entscheidungen. Diese Entscheidungen entstehen in der Psyche des Menschen (psychisches System), also durch Wahrnehmen, Fühlen und Interpretieren. Das ist ein fundamentaler Unterschied zu den organisationalen Entscheidungsprämissen (Strukturen). Eine persönliche Entscheidung und daraus folgende Handlungen, hat erst dann Wirkung im sozialen Kontext, wenn sie kommunikativ anschlussfähig wird: also z.B. durch die Rolle legitimiert, durch Prozesse gedeckt und durch Kommunikationswege erwartbar ist. In dieser Differenz liegt der Kern des Spannungsfelds, in dem Führungskräfteentwicklung stattfindet.

Über die Arbeit an Haltungen

Interventionen wie Führungskräfteentwicklungsprogramme setzen häufig auf der Ebene des Individuums an: in Reflexion, im Nachdenken über das eigene Handeln und der Arbeit an der inneren Haltung der Führungskraft. Doch genau darüber kann die Organisation nicht direkt verfügen. Sie kann keine Gedanken oder ein bestimmtes Mindset anordnen. Sie kann nicht entscheiden, wie eine Führungskraft eine Situation empfindet oder deutet. Sie entscheidet lediglich darüber, wie Strukturen gestaltet sind, wer worüber entscheidet, welche Legitimation für Handlungen gilt und welche Erwartungen an Rollenpositionen geknüpft sind.

Jedes Programm zur Führungskräfteentwicklung rangiert damit an einer Stelle, an der zwei Systemlogiken (Psyche und Organisation) aufeinandertreffen. Diese Grauzone ist eine Folge struktureller Kopplung. Sie wird allerdings selten explizit benannt und findet in der Konzeption von Trainingsprogrammen wenig Raum. Stattdessen wird so getan, als ließe sich über die Veränderung individueller Haltung automatisch eine Veränderung organisationaler Strukturen erzielen. Diese Vorstellung ist – argumentiert man systemtheoretisch – kaum haltbar und genau das spüren Führungskräfte, wenn sie Trainingsseminare als übergriffig empfinden, als Therapiesitzungen bewerten oder die Trainer:innen fragen, ob auch die Chef-Etage diese Lernreise durchläuft. Diese Ausführung macht meiner Meinung nach deutlich, warum wirkungsvolle Personalentwicklung diese Systemdifferenz als Grundlage für ihre Entscheidungen berücksichtigen sollte.

Führungskräfteentwicklung stabilisieren Erwartungen – 4 Hypothesen zur Funktion

1. Legitimation der Personalabteilung

Es wäre naiv zu glauben, dass Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung in Organisationen keine Funktion erfüllen – sonst gäbe es sie nicht. Allerdings bewegt man sich schnell im Tabubereich, da Seminare und Trainings gleichzeitig das Dasein unterschiedlicher Organisationseinheiten begründen. Und eben weil Führungskräfteentwicklung vielschichtige Funktionen erfüllen, argumentiere ich nicht dagegen, sondern plädiere für eine differenzierten Umgang mit diesen Programmen. Eine Funktion habe ich damit bereits genannt: Führungskräfteentwicklung unterstützt den lokalen Daseinszweck jeder Personalabteilung, weil es ein anschlussfähiges Werkzeug ist und von den Umwelten der Personalabteilung i.d.R. auch erwartet wird. Doch schaut man sich die Kosten für derartige Programme an, dann ist der Einschub relevant, die Funktion und mögliche Folgeprobleme geplanter Maßnahmen zu ergründen.

2. Moderner Arbeitgeber

Alle angebotenen Weiterbildungen und Trainings dienen auch der schauseitigen Erwartungsbildung. Personalentwicklung gehört zum normalen Angebot der Organisation an ihre Mitarbeitenden. Dadurch zeigt die Organisation nach innen und außen, wie sie sich selbst verstehen möchte: als lernende Organisation, als unterstützende Organisation, als Organisation, die ihre Mitarbeitenden ernst nimmt. Allein das Angebot eines Programms erzeugt bereits eine soziale Erwartung: „Hier wird Führung nicht nur vorausgesetzt, sondern gelernt und begleitet.“ Wer diesen Aspekt lediglich als Fassadenmalerei abtut, ignoriert wie funktional bedeutsam diese Selbstbeschreibung ist. Sie trägt zur Stabilisierung von organisationaler Identität bei.

3. Die Organisation markiert was sie braucht!

Eine weitere Funktion besteht dahingehend, dass durch spezifische Programme jede Organisation auch die Erwartungen an ihre Führungskräfte deutlich markiert. Das ist, wie ich oben bereits beschrieben habe, ganz normale Organisation. Einerseits findet in jeder Organisation dadurch eine Art Prüfmechanismus statt. Ob intendiert oder nicht ist dabei unerheblich, aber ich habe bislang noch kein Führungskräfteentwicklungsprogramm begleitet, indem nicht eine Führungskraft irgendwann den Verdacht geäußert hat, ob sich die Organisation mit dem Programm „neue Führungskräfte“ wünscht. Und da ist etwas dran. Hat eine Organisation entschieden, bestimmte Kunden zur Hauptzielgruppe zu machen oder kürzere Time-to-Market Zyklen zu erreichen, dann wird diese Erwartung entlang aller Organisationsstrukturen (Kommunikationswege, Programme und Personal) ausgerollt. Und hierbei erlebe ich den oben beschriebenen Autopiloten. Die Organisation will auf eine Veränderungserwartung im Außen reagieren und die Frage die sich hier stellt lautet: Ist die Führungskräfteentwicklung die einzige Entscheidung oder flankiert die Führungskräfteentwicklung andere Strukturentscheidungen?

4. Siloeffekte bearbeiten

Eine weitere Funktion besteht darin, dass Führungskräfteentwicklungen häufig Effekte arbeitsteiliger Organisationen temporär auffangen. Durch explizite Netzwerkformate oder bereichsübergreifende Lerngruppen wird sichergestellt, dass es einen offiziellen Rahmen für gemeinsames Lernen gibt, ohne dass daraus relevante Entscheidungen für die Alltagsorganisation entstehen.

Gedanken für eine systemtheoretisch inspirierte Führungskräfteentwicklung

Wenn Führungskräfteentwicklung systemtheoretisch fundiert gestaltet wird, verschiebt sich unserer Erfahrung nach, der Fokus. In solchen Programmen geht es nicht darum, Führungskräften Werkzeuge zu geben, um Widerstände zu überwinden oder „besser zu kommunizieren“. Es geht auch nicht um die Kultivierung einer idealisierten Haltung (Wertschätzung, Transparenz). Stattdessen wird die Organisation selbst zum Gegenstand der Führungskräfteseminare und damit beobachtbar. Die Teilnehmenden lernen, Organisation nicht mehr als Summe von Individuen zu betrachten, sondern als Kommunikationssystem, das eigene Muster ausbildet. Widersprüche werden sichtbar, ohne gelöst werden zu müssen. Es wird klar, dass Führungskräfte in ambivalenten Kontexten agieren, weil die eigenen Organisationen selbst ambivalent strukturiert sind. Kurzum die Psychologie (Haltung, Mindset) wird gedrosselt und dafür die Organisationsbrille aufgesetzt.

In solchen Seminaren werden Dynamiken erkennbar, die den meisten Teilnehmenden bereits intuitiv[AF1]  vertraut sind, für die aber meistens Worte fehlen. So meinte ein Abteilungsleiter eines von uns ausgestalteten Führungskräfteentwicklungsprogrammes ganz treffend: „Das ist das erste Training, was mir nicht sagt, wie schlecht ich handele, sondern meinen Alltag 1-zu-1 wiedergibt und jetzt noch Ansatzpunkte liefert, die mich handlungsfähig machen.“ Systemtheoretisch inspirierte Seminare nehmen die Organisation bei dem wie sie ist, dass

• beispielsweise in keiner Organisation sämtliches Regelwerk eingehalten werden kann und dass bestimmte Abweichungen funktional notwendig sind;
• Entscheidungen häufig nicht dort getroffen werden, wo die formale Struktur es vorsieht, sondern dort, wo informale Legitimation besteht;
• Machtverhältnisse nicht per se Ausdruck von Dominanz sind, sondern Hinweis auf knappe Ressourcen und begrenzte Entscheidungskapazitäten.

Wenn diese Beobachtungen im Seminarraum ausgesprochen werden, entsteht oft spürbare Entlastung bei den Beteiligten. Und nein, es geht nicht darum, Verhalten zu rechtfertigen, sondern darum, zu verstehen, warum Organisationen bestimmte Muster hervorbringen. Viele Teilnehmende berichten in diesen Momenten eine Form von innerer Neuordnung. Was zuvor als persönliches Versagen oder als Schwierigkeit einzelner Akteure gedeutet wurde, erscheint plötzlich als erklärbares Phänomen. Die Perspektive verschiebt sich: nicht weg von Verantwortung, sondern hin zu einer realistischeren Einschätzung ihres Rahmens. Die Rolle wird deutlicher, weil die Organisation als Kontext klarer gesehen wird.

Führungskräfteentwicklung an die Organisation koppeln

Doch genau in diesem Moment entsteht eine Grenze, die sich in vielen Führungskräfteprogrammen wiederholt beobachten lässt. Die Teilnehmenden nehmen nun anders wahr. Sie erkennen Zusammenhänge, die vorher verdeckt waren. Und sie können artikulieren, warum bestimmte Muster bestehen bleiben, obwohl sie als dysfunktional erlebt werden. Das ist ein wichtiger Schritt, aber er bleibt zunächst ein individueller Schritt im Lernsystem. Um aus diesen Einsichten organisationales Lernen zu machen, bräuchte es eine Form von Kommunikation, die nicht im Seminarraum bleibt, sondern in die Organisation hinein anschlussfähig wird.

Hier zeigt sich eine Art gläserne Decke: Die Teilnehmenden erkennen Strukturen, aber es existiert kein formalisierter Ort, an dem diese Erkenntnisse mit anderen Rollenträger:innen geteilt oder reflektiert werden könnten. Nicht weil es an Willen fehlt, sondern weil im Kontext Seminarraum andere Erwartungen gelten. Es gibt häufig keine Arenen, in denen die Beobachtung struktureller Widersprüche als Wahrnehmung eingebracht werden kann, ohne dass sofort Entscheidungen oder Zustimmungen notwendig wird. Beobachtung und Entscheidung sind in Organisationen eng gekoppelt. Wenn ein Thema auf den Tisch kommt, entsteht sofort die Frage: „Was machen wir damit?“ Und wenn diese Frage nicht beantwortbar ist, wird das Thema oft gar nicht erst eingebracht. Führungskräfteentwicklung erzeugt damit einen Erkenntnisvorsprung, der nicht anschlussfähig wird. Die Teilnehmenden sehen klarer, aber die Organisation bleibt in ihren Routinen. Das führt nicht zu Frustration, weil etwas „nicht funktioniert hätte“, sondern weil die Struktur des Systems keinen Ort vorsieht, an dem diese Beobachtungen organisationale Relevanz erhalten könnten.

Mir ist wichtig, dass dieser Punkt nicht als Aufforderung „mehr Beteiligung“ oder „mehr Dialog“ verstanden wird. Es geht vielmehr um die Feststellung, dass Führungskräfteentwicklung nur dort organisationale Wirkung entfalten kann, wo die Organisation die Möglichkeit zur Selbstbeobachtung einrichtet. Das kann ein strategischer Reflexionsraum sein, eine kontinuierliche Abstimmungsrunde, eine Beobachtungsinstanz in einem Gremium oder ein wiederkehrendes Format, das nicht auf Entscheidungen zielt, sondern auf Klärung.

Ob Organisationen solche Räume schaffen, ist keine Frage des Wollens, sondern der strukturellen Entscheidung darüber, ob Selbstbeobachtung legitimiert wird. In manchen Organisationen existiert sie - in vielen nicht. Und Führungskräfteentwicklung kann daran nichts erzwingen. Sie kann jedoch sichtbar machen, dass diese Grenze existiert.

Wirksamkeit durch klare Abgrenzung

Führungskräfteentwicklung ist dann nicht weniger wertvoll. Im Gegenteil: Sie leistet genau das, was sie leisten kann. Sie ermöglicht ein differenziertes Verständnis von Organisationen. Sie unterstützt Führungskräfte darin, ihre Rolle klarer und realistischer zu fassen. Sie macht das Funktionale in scheinbar Paradoxem sichtbar. Und sie setzt keine haltlosen Versprechen in die Welt und erhöht damit den Druck auf die Führungskräfte. Sie erkennt die Grenze als Teil der Struktur und folgt damit derselben Logik, die sie beschreibt. Wenn sich etwas verändert, dann nicht, weil Führungskräfte anders denken, sondern weil Organisationen andere Entscheidungen treffen. Führungskräfteentwicklung kann dafür die Voraussetzung schaffen: durch Wahrnehmung, Klarheit und die Fähigkeit, Ambivalenz auszuhalten. Ob diese Wahrnehmungen organisational wirksam werden, hängt nicht von der Qualität der Reflexion ab, sondern von der Existenz eines Ortes, an dem darüber gesprochen werden darf.

Diese Einsicht ist unspektakulär. Aber sie ist präzise und sie setzt voraus, dass man wirklich an der Organisation arbeiten will und nicht nur das nächste turnusgemäße Training aufsetzt. Und sie schützt Führungskräfteentwicklung vor einem Versprechen, das sie strukturell nicht einlösen kann: Organisationen verändern sich nicht durch Bewusstsein – sondern durch Kommunikation.

Quellen:

• Niklas Luhmann, Organisation und Entscheidung, 2000
• Stefan Kühl, Die geringe Hebelwirkung von Personalentwicklung. Ein Diskussionsbeitrag, 2012
• Kai H. Matthiesen, Judith Muster, Peter Laudenbach, Die Humanisierung der Organisation, 2022
• Klaus Eidenschink, diverse Texte auf www.metatheorie-der-veraenderung.info, 2026