Selbstorganisation zwischen Kampagnenfähigkeit und organisationaler Absicherung

Ausgangslage und Auftrag itstime

Mehr Präsenz im gesellschaftlichen Diskurs und verbesserte Reaktionsfähigkeit in den Top-Themen des Klimawandels. Mit diesen Zielen trat uns Kunde, einer der bedeutensten Naturschutzverbände Deutschlands, an uns heran. Der Anlass für die Beauftragung von itstime war die Nachsorge eines laufenden Veränderungsprozesses. In einer stark ausdifferenzierten, arbeitsteiligen Organisation waren bereichsübergreifende, selbstgesteuerte Teams eingeführt worden – sogenannte „Schnellboote“. Diese Teams sollten dazu beitragen, Themen schneller aufzugreifen, kampagnenfähig zu machen und wirksam in die Öffentlichkeit zu tragen.

Hintergrund ist der hohe Anspruch der Organisation an öffentliche Wirksamkeit und gesellschaftliche Willensbildung. Als bundesweit verankerter Verband ist die Organisation darauf angewiesen, gesellschaftliche Themen zeitnah, fachlich präzise und organisationsweit anschlussfähig zu kommunizieren. Die Einführung der selbstgesteuerten Teams folgte der Annahme, dass sich durch agile, bereichsübergreifende Arbeitsformen automatisch mehr Geschwindigkeit und Kampagnenfähigkeit einstellen würde.

Im weiteren Verlauf zeigte sich jedoch, dass die Teams zwar neue Formen der Zusammenarbeit erprobten, die erhoffte Wirkung nach außen jedoch ausblieb. Interne Rollenverwirrung, unklare Erwartungen und stockende Freigabeprozesse führten zu Frustration in den Teams. Beauftragt wurde itstime von der Bundesgeschäftsführung gemeinsam mit einem zentralen Change-Team, das den Veränderungsprozess über mehrere Jahre begleitet hatte.

Zentrale Spannungsfelder

Die Organisation ist durch eine ausgeprägte Verbandsstruktur geprägt: ein Bundesverband, zahlreiche Landesverbände sowie spezialisierte Fachbereiche mit hoher inhaltlicher Expertise. Öffentliche Kampagnen müssen sowohl fachlich belastbar als auch intern und extern legitimiert sein. Geschwindigkeit steht damit in einem dauerhaften Spannungsverhältnis zu Absicherung, Abstimmung und politischer Sensibilität.

Diese Spannungen wurden durch die Einführung der selbstorganisierten Teams nicht aufgelöst, sondern in die Teams hineinverlagert. Während dort neue Inhalte entwickelt und bereichsübergreifend abgestimmt wurden, blieben die bestehenden Entscheidungs- und Freigabelogiken bestehen. Die Folge waren lange Abstimmungswege, nachgelagerte Korrekturen und Unmut über vermeintlich „gebremste“ Agilität.

Zugleich prallten unterschiedliche Logiken aufeinander: wissenschaftliche Genauigkeit versus mediale Geschwindigkeit, politische Anschlussfähigkeit versus fachliche Autonomie, zentrale Steuerung versus föderale Beteiligung. Diese Zielkonflikte waren real, wurden jedoch nicht explizit entschieden.

Unser Vorgehen

Ausgangspunkt der Beratung war die gemeinsame Klärung dieser Spannungsfelder. Zentral war die Beobachtung, dass die Einführung selbstorganisierter Teams als methodische Lösung behandelt wurde, während die zugrunde liegenden Entscheidungs- und Verantwortungsfragen unbearbeitet blieben.

Statt an Arbeitsweisen oder Routinen anzusetzen, haben wir den Fokus auf Rollen, Schnittstellen und Entscheidungsprozesse gelegt. Gemeinsam mit den Teams und den relevanten Steuerungs- und Leitungsgremien wurde herausgearbeitet, wo Geschwindigkeit möglich ist und wo sie aus guten Gründen begrenzt bleibt. Entscheidende Kriterien wurden explizit gemacht: Welche Inhalte erfordern welche Art von Absicherung? Wer entscheidet worüber – und zu welchem Zeitpunkt?

Diese Klärungen wurden nicht allein auf Teamebene vorgenommen, sondern in den zuständigen Leitungs- und Steuerungsgremien gespiegelt und validiert. Auf dieser Basis konnten die Teams ihre Aufträge präziser klären, bevor sie in die operative Arbeit gingen.

Ergebnisse

Durch die Klärung von Rollen, Schnittstellen und Entscheidungslogiken stabilisierte sich die Arbeitsfähigkeit einzelner Teams deutlich. Konflikte, die zuvor innerhalb der Teams ausgetragen wurden, verlagerten sich dorthin, wo sie bearbeitet werden konnten: auf Leitungs- und Steuerungsebene.

Gleichzeitig wurde sichtbar, dass selbstorganisierte, bereichsübergreifende Teams nicht für alle Aufgaben der Organisation geeignet sind. In einigen Bereichen erwiesen sich bestehende Linienstrukturen als funktionaler. In der Folge wurden bestimmte Teams bewusst aufgelöst, während andere ihre Arbeitsfähigkeit deutlich steigern konnten.

Die Organisation gewann an Klarheit darüber, wo Selbstorganisation sinnvoll ist – und wo nicht. Agilität wurde nicht länger als Selbstzweck betrachtet, sondern als eine von mehreren möglichen Strukturentscheidungen.

Learnings und theoretische Einordnung

Der Fall zeigt, dass Selbstorganisation in Organisationen nicht durch die Einführung bestimmter Arbeitsformen entsteht. Entscheidend ist, wie Rollen, Entscheidungsprozesse und Verantwortlichkeiten gestaltet sind und wie sie an die realen Anforderungen der Organisation gekoppelt werden.

Agile Teams können Geschwindigkeit erhöhen – aber nur dort, wo die Organisation bereit ist, Entscheidungslogiken entsprechend zu verändern. Andernfalls verlagern sich strukturelle Spannungen in die Teams und erzeugen dort Frustration und Demotivation.

Selbstorganisation braucht daher nicht mehr Freiheit, sondern mehr Klarheit darüber, welche Spannungen eine Organisation tragen will – und welche nicht.