Ein gemeinsames Führungsverständnis ohne normative Vorgaben entwickeln

Ausgangslage und Auftrag itstime

Ein großes deutsches Studierendenwerk stand nach der Corona-Pandemie vor der Frage, wie Führung in einer ausdifferenzierten Organisation künftig gestaltet werden soll. In den vergangenen Jahren waren viele neue Führungskräfte eingestellt worden, gleichzeitig hatten sich Arbeitsweisen, Anforderungen und Erwartungshaltungen spürbar verändert. Dem Prozess voraus ging die Entwicklung eines Führungsleitbilds. Für die Organisationsleitung war jedoch klar, dass ein gemeinsames Führungsverständnis nicht allein durch Leitlinien entstehen kann. Vielmehr sollte innerhalb der Organisation ein Diskurs darüber ermöglicht werden, wie Führung im Alltag tatsächlich gelebt wird, welche Spannungen damit verbunden sind und welche Form von Führung das Werk für die Zukunft benötigt.

Intern wurde die Situation entsprechend beschrieben: Es existieren unterschiedliche Verständnisse von Führung – nicht als Defizit, sondern als Folge einer stark arbeitsteiligen Organisation mit sehr unterschiedlichen Aufgabenfeldern, etwa im Bereich studentisches Leben, Wohnen, Verpflegung oder Finanzierung.

Beauftragt wurde itstime von der Geschäftsführung gemeinsam mit der internen Personal- und Organisationsentwicklung mit dem Ziel, über Führungskräfteentwicklung einen gemeinsamen, organisationsweit anschlussfähigen Orientierungsrahmen für Führung zu schaffen.

Zentrale Spannungsfelder

Die Organisation hat über 1.000 Mitarbeitenden und stark ausdifferenzierte Organisationseinheiten. Dieser Aufbau ist funktional notwendig, führt damit zwangsläufig zu ausgeprägten Unterschieden der lokalen Einheiten und damit verbundenen Rollenverständnissen der abteilungsleitenden Führungskräfte.

Die zentrale Spannung lag darin, einerseits ein gemeinsames Führungsverständnis entwickeln zu wollen und andererseits den vielfältigen Kontexten gerecht zu werden. Einheitliche Führungsbilder oder normative Erwartungen überdecken diese Unterschiede – darin besteht ihre Funktion. Gleichzeitig bestand der Wunsch, Führungskräfte stärker miteinander zu vernetzen und einen organisationsweiten Dialog unter den Führungskräften zu ermöglichen – ohne die Eigenlogiken der einzelnen Bereiche zu negieren.

Unser Vorgehen

Im Zentrum des Vorgehens stand die Entscheidung, Führung nicht als Kompetenz- oder Haltungsfrage, sondern als Organisationsfrage zu adressieren. Ausgangspunkt war ein gemeinsam geteiltes Organisationsverständnis, das Organisationen als Kommunikationssysteme begreift. Führung wurde dabei nicht normativ definiert, sondern funktional betrachtet: als Gestaltung von Rahmenbedingungen, Kommunikationsprozessen und Entscheidungszusammenhängen – in der Führung von Mitarbeitenden, Teams und organisationalen Veränderungen.

Das Führungskräfteentwicklungsprogramm setzte bewusst auf praxisnahe Auseinandersetzung mit realen Führungsdilemmata aus dem Arbeitsalltag der Teilnehmenden. Fallwerkstätten und bereichsübergreifende Diskurse bildeten den Kern des Prozesses. Unterschiedliche Führungsrealitäten wurden nicht nivelliert, sondern explizit zum Gegenstand gemeinsamer Reflexion gemacht. Die systemtheoretische Theorieperspektive diente dabei als Orientierungsrahmen und Bezugssystem für die Teilnehmenden, ohne Führung moralisch aufzuladen oder „richtige“ Führungsstile vorzugeben.

Ergebnisse

Durch die bereichsübergreifende Zusammensetzung der Gruppen entstanden neue Dialoge über Führung im Studierendenwerk. Führungskräfte konnten Unterschiede in ihren Kontexten sichtbar machen und zugleich ein gemeinsames Verständnis darüber entwickeln, welche Spannungen organisationsweit wirksam sind.

Beobachtbar war, dass sich der Führungsdiskurs weg von Appellen, Mindset-Fragen und moralischen Zuschreibungen hin zu einer Auseinandersetzung mit Entscheidungs- und Kommunikationsprozessen verschob. Führung wurde weniger als persönliche Eigenschaft, sondern stärker als organisationale Gestaltungsaufgabe verstanden. Die Führungskräfteentwicklung wurde in zwei Folgejahren fortgesetzt. Rückmeldungen der Teilnehmenden zeigten, dass insbesondere der Verzicht auf normative Bewertungen und die enge Anbindung an die eigene Führungspraxis als hilfreich erlebt wurden.

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Learnings und theoretische Einordnung

Der Fall zeigt, dass ein gemeinsames Führungsverständnis in komplexen Organisationen nicht durch Vereinheitlichung entsteht, sondern durch einen geteilten Orientierungsrahmen, der Unterschiede erklärbar und bearbeitbar macht.

Führungskräfteentwicklung wird dann wirksam, wenn sie Führung als Organisationsphänomen begreift und Führungskräften ermöglicht, ihre Praxis im Kontext lokaler Rationalitäten, Macht- und Entscheidungsstrukturen einzuordnen. So entsteht Komplexitätskompetenz im Umgang mit realen Führungsanforderungen.