Ergebnisse
Die Organisation wurde entlang ihrer zentralen Wertschöpfungslogiken neu zugeschnitten. Aufgabenbereiche wurden klarer voneinander abgegrenzt und gleichzeitig dort miteinander gekoppelt, wo dies für die Leistungserbringung gegenüber den relevanten Kundengruppen erforderlich war.
Zugleich wurden bestimmte Spannungsfelder bewusst erhalten. Die gemeinsame Organisation von Projekten sowie der gemeinsame Infodienst bleiben organisationsübergreifende Aufgaben. Hierfür wurde ein angepasstes Verteilungssystem entwickelt, das diese gemeinsame Verantwortung sichtbar und steuerbar macht.
Priorisierungsfragen konnten nun explizit entschieden werden. Konflikte wurden zunehmend dort verarbeitet, wo sie auch entscheiden werden konnten und damit nicht mehr primär zwischen Mitarbeitenden ausgetragen. Die Organisation gewann an Klarheit darüber, welche Leistungen für welche Zielgruppen im Zentrum stehen und wie diese im Alltag verlässlich erbracht werden können.
Learnings und theoretische Einordnung
Der Fall zeigt exemplarisch, dass organisationale Konflikte häufig nicht aus mangelnder Kooperationsbereitschaft entstehen, sondern aus überholten Strukturen. Wenn sich Umweltanforderungen verändern, ohne dass die Organisation mitwächst, verlagern sich Zielkonflikte in den Alltag der Mitarbeitenden. Der Fall zeigt, dass Reorganisation dann wirksam wird, wenn sie nicht von formalen Strukturen oder vordefinierten Rollenbildern ausgeht, sondern von der Frage, wie Organisationen Wert für ihre relevanten Umwelten erzeugen.
Reorganisation bedeutet in solchen Fällen nicht Harmonisierung, sondern die Herstellung von Entscheidungsfähigkeit. Entscheidend ist, wo widersprüchliche Erwartungen verhandelt werden, wer Prioritäten setzt und welche Spannungen bewusst gehalten werden müssen, um den Auftrag der Organisation zu erfüllen.
