Veränderungskompetenz für die Modernisierung der Verwaltung
Moderne Gesellschaften brauchen Verwaltungen, die sich entwickeln. Der Druck, das verwaltungseigene Handeln mehr als Dienstleistung zu verstehen, steigt. Die Notwendigkeit kluge Umgangsweisen für digitalisierte Verfahrensformen zu entwickeln, ebenfalls. Denn: die technologischen Möglichkeiten wachsen massiv wie auch die an die Verwaltung gerichteten Erwartungen.
Die größte Schwierigkeit bleibt dabei immer noch die gleiche: die Modernisierung und Digitalisierung der Verwaltung werden nahezu ausschließlich von der technischen Seite aus betrachtet. Dabei gilt es bei den Veränderungsvorhaben dieser Größe und Komplexität (jeder der schon mal versucht einfach nur die beste Software für eine Lösung einzuführen, weiß wovon wir reden) nicht nur die sachliche technische Seite zu beachten, sondern auch die soziale (nicht nur: wie können die Mitarbeiter:innen mitgenommen werden, mehr: wie gelingt es die vorhandenen persönlichen Ressourcen in die Prozesse einzubeziehen und die von Veränderung betroffenen Personen angemessen zu beteiligen) und zeitliche (was ist die sinnvollste Reihenfolge der Veränderung?).
Die aus den Veränderungen entstehenden Folgen für die Organisation werden übersehen oder auf das Individuum übertragen und damit ausgelagert. Dabei geht es um für die Organisation entscheidende Eingriffe in Selbststeuerungsprozesse: Es geht um Dynamiken, die sich verändern, um Informationsflüsse, die sich anders orientieren oder nicht mehr laufen, um Machtverhältnisse, die sich verschieben – all das bleibt unbeleuchtet, behindert jedoch die Veränderungsvorhaben und testet die #Resilienz der beteiligten Personen. Doch nicht nur die Folgen der technischen Veränderungen wirken, denn auch die Verwaltungsorganisation braucht, abseits digital bedingter Veränderung, Erneuerungen, die ihre Strukturen an wechselnde Erwartungen anpassen.
Wie lassen sich Verwaltungen verändern?
In organisationalen Veränderungsprozessen sind vier Bereiche entscheidend: 1. Entscheidungsstrukturen und Führung, 2. Organisationskultur, 3. Mikropolitik und 4. Innovation. In aller Kürze:
- Entscheidungsstrukturen und Führung: “Digitalisierung schaltet die Formalstruktur scharf”, schreiben Judith Muster, Dr. Kai Matthiesen und Dr. Sebastian Barnutz im Metaplan Whitepaper „Der blinde Fleck“ und wir stimmen zu. Durch Digitalisierung induzierte Veränderungen betreffen vor allem die Entscheidungsprogramme und die Kommunikationswege in Organisationen, also die Formalstruktur. Das kann bedeuten, dass etablierte Formen der Zusammenarbeit fundamental verändert werden. Ob dies zu Schwierigkeiten führt, kann abstrakt nicht behandelt werden. Sie nicht zu beachten, wäre jedoch ein großes Risiko.
- Organisationskultur: Ziel der Digitalisierung ist die Formalstruktur einer Organisation, denn die verändert dem Arbeitsalltag und damit die Kommunikation. Doch der Arbeitsalltag besteht nicht nur aus Abfolgen der Formalstruktur. Auch die ungeschriebenen Gesetze, das “Unterleben” der Organisation wird in eben nicht offensichtlicher Weise durch die Formalstruktur beeinflusst. Dabei dient die Kultur als Schmiermittel, sie schafft das, was nicht eindeutig geregelt werden kann. Umgangsweisen mit uneindeutigen Anforderungen beispielsweise oder Austausch zwischen Stellen, die eigentlich nicht direkt miteinander sprechen (sollen). All dies wird im Besonderen durch zwei Folgen bedroht: 1. digitalisierte Arbeitsprozesse verringern in der Regel die Möglichkeit für spontane Kontaktpunkte, die Unerwartetes zur Folge haben könne und 2. sie schafft Transparenz in allen Tätigkeiten.
- Mikropolitik: Für die Mitarbeiterinnen steht auch deshalb viel auf dem Spiel – in der Regel ist ihnen das schneller deutlich als es im Veränderungsprozess sichtbar wird. Hier entstehen mikropolitische Gemengelage, die bei Veränderungen oftmals auftauchen können und die – zumindest aus Sicht der Veränderung – besser im Offenen thematisiert werden sollten als sie im Dunkeln der Unklarheit zu lassen.
- Innovation: Veränderungsprozesse, gerade Digitalisierungsprojekte, sind eigentlich immer als Modernisierungsvorhaben (also als Transformation) zu verstehen. Das heißt: es soll etwas verbessert werden. Selten, so unsere Erfahrung, scheitern diese Projekte an den Ideen, vielmehr geht es darum gute Ideen zu verstetigen und als “neues Leben” der Organisation zu stabilisieren. Das klingt jedoch einfacher als es sich oftmals darstellt: wer darf darüber entscheiden, welche gute Idee vorangetrieben wird? Wer bekommt die Aufgabe, das zu tun und wie werden andere Mitglieder eingebunden? Was bedeutet das für diejenigen, die nicht teilhaben oder an anderer Stelle möglicherweise von Veränderung betroffen sind? Was verlieren wir? Das sind nur einige der Fragen, die eine gute Idee, mithin eine Entwicklung verhindern können.
Die vier hier skizzierten Bereiche werden durch digitale Veränderungsvorhaben getestet. Sie sind zu beobachten und in ihren gewollten und ungewollten Entwicklungen zu begleiten, damit die inhaltlichen Vorhaben – eine veränderte Verwaltung – gelingen können.
