Wenn Entscheidungsunfähigkeit strukturell erzeugt wird

Ausgangslage und Auftrag itstime

Der Anlass für die Beauftragung von itstime war die Beobachtung eines zunehmend entscheidungsunfähigen Top-Management-Teams innerhalb eines Großkonzerns. Das Team war seit über einem Jahr damit beauftragt, einen klar formulierten Vorstandsauftrag umzusetzen: innerhalb eines wirtschaftlich sehr erfolgreichen Kerngeschäfts neue, zukunftsfähige Geschäftsfelder zu identifizieren und weiterzuentwickeln. Begleitet wurde das Team durch interne Berater:innen, deren Auftrag es war, die Zusammenarbeit zu unterstützen. Trotz zahlreicher Workshops, guter Arbeitsatmosphäre und intensiver Abstimmung blieb der erwartete Fortschritt aus.

Das Managementteam bestand aus zwei Vertretern von Business Units mit Ergebnisverantwortung sowie drei Vertretern von Service- und Querschnittseinheiten, insbesondere im Kontext Automatisierung. Beauftragt wurde itstime mit dem Ziel, die Zusammenarbeit zu analysieren und Entscheidungsfähigkeit wiederherzustellen.

Zentrale Spannungsfelder

Im Kern zeigte sich ein klassisches Spannungsfeld zwischen Exploitation und Exploration. Während einerseits erwartet wird, dass neue innovative Geschäftsfelder identifiziert werden, war den verantwortlichen Business-Unit-Managern zugleich bewusst, dass Investitionen in neue Themen kurzfristig Risiken für bestehende Geschäftszahlen mit sich bringen würden.

Dieses Spannungsfeld blieb jedoch unbearbeitet. Stattdessen etablierte sich ein stabiler Kommunikationsmodus, der auf Beziehungspflege, Verständigung und gegenseitiger Rücksichtnahme beruhte. Die formale Gleichstellung der fünf Manager verstärkte diesen Zustand. Alle Stimmen galten als gleichwertig, unabhängig von Ergebnisverantwortung oder Mandat. Gleichzeitig fehlte eine klare Anbindung an nächste Entscheidungsinstanzen, obwohl die anstehenden Entscheidungen dessen formale Absicherung erfordert hätten.

Das Ergebnis war ein stabiles, aber unproduktives System: hohe Gesprächsdichte, geringe Entscheidungswirksamkeit.

Unser Vorgehen

Ausgangspunkt der Beratung war eine qualitative Vorabsondierung. In Einzelgesprächen mit allen fünf Managern wurde zunächst die Komplexität der Situation erhoben und das bestehende Konfliktsystem als funktional stabiles Kommunikationsmuster verstanden – nicht als persönliches Versagen. Zentraler Ansatz war es, die momentan nicht besprechbaren Themen explizit zu machen. In einem gezielt konfrontativ angelegten Diskursformat wurde das Spannungsfeld zwischen Innovationsauftrag und möglichem Produktivitätsverlust sichtbar gemacht. Damit wurde der „Elefant im Raum“ bearbeitbar.

Diese Konfrontation verschob den Fokus der Zusammenarbeit: weg von harmonisierenden Verständigungsprozessen hin zur Klärung realer Entscheidungsprämissen. Gleichzeitig wurde deutlich, dass zentrale Fragen nicht innerhalb des Teams entschieden werden konnten, sondern eine erneute Mandatsklärung mit dem Vorstand erforderten.

Ergebnisse

Durch die Bearbeitung der strukturellen Spannungen gewann das Team Klarheit darüber, an welchen Stellen Entscheidungsspielräume tatsächlich bestehen – und wo nicht. Die bisherige Annahme, weitgehend entkoppelt vom Vorstand arbeiten zu können, wurde korrigiert.

Entscheidungsprozesse wurden neu gerahmt und es wurde festgelegt, welche Themen im Team vorbereitet werden können, welche Themen formale Rückkopplung benötigen und welche Risiken explizit adressiert werden müssen, bevor Entscheidungen getroffen werden können?

Dadurch wurde die Zusammenarbeit im Team wieder spürbar fruchtbar. Nicht, weil Einigkeit hergestellt wurde, sondern weil Entscheidungsbedingungen geklärt und Verantwortlichkeiten explizit gemacht wurden.

Learnings und theoretische Einordnung

Der Fall zeigt, dass Entscheidungsunfähigkeit in Top-Management-Teams häufig kein Beziehungsproblem ist, sondern ein strukturelles Problem. Wo widersprüchliche Erwartungen bestehen und nicht explizit bearbeitet werden, stabilisieren sich konfliktvermeidende Kommunikationsmuster. Gleichzeitig braucht es auf dieser Ebene eine ausgeprägte Sensibilität für die Hintergründe der beteiligten Akteure, da diese in der Regel einen hohen Grad an Verantwortlichkeit schultern.

Zusammenarbeit auf dieser Ebene erfordert funktionierende Beziehungen UND klare Mandate, Entscheidungsprämissen und die Bereitschaft, organisationale Zielkonflikte offen zu verhandeln. Erst wenn diese Bedingungen erfüllt sind, wird strategische Zusammenarbeit im Top-Management wirksam.