Leitbildprojekt als Diskursraum in einem Fusionsprozess

Ausgangslage und Auftrag itstime

Ein hundertprozentiges Tochterunternehmen eines Verbandes in der Pflegebranche hatte einen externen Dienstleister übernommen, mit dem bereits über längere Zeit eine Geschäftsbeziehung bestanden hatte. Der Dienstleister bespielte ein spezifisches Geschäftsfeld, das künftig in das bestehende Unternehmen integriert werden sollte.

Damit prallten nicht nur zwei Organisationen, sondern auch zwei unterschiedliche Organisationslogiken aufeinander. Der akquirierte Dienstleister war stark beratungsorientiert, arbeitete mit ausgeprägter Eigenverantwortung und Kooperationsformen. Das bestehende Verbandsunternehmen war stärker durch stabile Strukturen und formalisierte Abläufe geprägt. Obwohl bereits vor der Übernahme eine gute Zusammenarbeit bestanden hatte, entstand mit dem Wegfall der bisherigen organisatorischen Grenzen eine neue Situation. Beauftragt wurde itstime von der Geschäftsführung, gemeinsam mit einem bereichsübergreifend zusammengesetzten Steuerungs- bzw. Change-Team.

Ziel war es, die Unternehmensintegration kommunikativ zu begleiten und dem entstehenden Unternehmen einen Raum zu geben, sich mit seinen eigenen Spannungen, Erwartungen und zukünftigen Herausforderungen auseinanderzusetzen.

Zentrale organisationale Spannungen

Der Integrationsprozess war von einer Vielzahl gleichzeitiger Unsicherheiten geprägt. Offen war, welche formalen Strukturen das neue Unternehmen künftig auszeichnen würden, wie Entscheidungswege gestaltet sein sollten und welche Erwartungen an Führung, Zusammenarbeit und Steuerung entstehen würden.

Hinzu kam eine hohe strukturelle Komplexität: Mit der Übernahme bekam das Unternehmen einen weiteren Standort dazu. Unterschiedliche Akteurslogiken, fachliche Zuständigkeiten und regionale Besonderheiten trafen also im Projekt aufeinander.

Gleichzeitig war spürbar, dass kulturelle Zuschreibungen wirksam wurden. Dem einen Teil der Organisation wurde Modernität und Beratungsnähe zugeschrieben, dem anderen Teil Stabilität und Tradition. Diese Differenzen waren nicht per se problematisch, wurden jedoch zu potenziellen Konfliktlinien, solange sie nicht bearbeitbar gemacht wurden.

Unser Vorgehen

Zentraler Ansatzpunkt unserer Beratung war die bewusste Entscheidung, den Leitbildprozess nicht als normatives Zielbild oder als symbolische Integrationsmaßnahme zu nutzen. Stattdessen wurde er als Diskursraum gerahmt, in dem das zukünftige Unternehmen mit sich selbst in Kontakt kommen konnte.

Der Leitbildprozess wurde mehrstufig angelegt. In einer explorativen Phase wurden durch Interviews und dialogische Formate zentrale Spannungsfelder, Zielkonflikte und Widersprüchlichkeiten herausgearbeitet, die das neue Unternehmen prägen würden. Im Fokus stand nicht die Harmonisierung dieser Unterschiede, sondern ihre Sichtbarmachung. So wurde die DNA des Unternehmens zunehmend sichtbar. Auf dieser Grundlage entstanden schrittweise Prototypen eines Leitbildes, die immer wieder mit relevanten Akteuren aus beiden Organisationen gespiegelt und überprüft wurden. Dieser iterative Prozess ermöglichte es, frühzeitig zu erkennen, welche Themen im weiteren Integrationsverlauf entscheidungsrelevant werden würden.

Für die Führungskräfte bot der Prozess zugleich die Möglichkeit, sich mit der zukünftigen Organisation auseinanderzusetzen, bevor formale Strukturentscheidungen getroffen werden mussten. Der Leitbildprozess war bewusst so gerahmt, dass er keine unmittelbaren strukturellen Konsequenzen hatte und damit einen geschützten Raum für Reflexion und Auseinandersetzung eröffnete. Dadurch wurde der Weg für die folgenden Änderungen bzw. Anpassungen an der formalen Organisationen bestmöglich geebnet.

Ergebnisse

Durch den Leitbildprozess entstand ein gemeinsames Verständnis für die Spannungsfelder des neuen Unternehmens, ohne diese vorschnell aufzulösen. Führungskräfte und Mitarbeitende kamen frühzeitig in Kontakt mit der zukünftigen Organisation und konnten Unterschiede, Erwartungen und potenzielle Konfliktlinien benennen.

Zentrale Themen und Zielkonflikte wurden identifiziert und konnten in die nachfolgenden Schritte des Integrations- und Veränderungsprozesses einfließen. Der Leitbildprozess diente damit als vorbereitender Rahmen, um spätere formale Entscheidungen nicht isoliert, sondern vor dem Hintergrund gemeinsamer Orientierung zu treffen. Statt symbolischer Einigung entstand ein belastbarer Diskurs, der Führungskräften Zeit und Struktur verschaffte, um sich auf die anstehenden organisatorischen Entscheidungen vorzubereiten und dadurch auch die relevanten formalen Strukturen nachzuziehen.

Learnings und theoretische Einordnung

Der Fall zeigt, dass Fusionsprozesse weniger an fehlenden Maßnahmen scheitern als an ungeklärten Erwartungen und nicht bearbeiteten Spannungen. Leitbildarbeit kann in solchen Kontexten wirksam sein – und vor allem nicht als normatives Zielbild, sondern als Vehikel für Diskurs und gemeinsame Selbstbeobachtung.

Integration bedeutet in diesem Sinne nicht Angleichung, sondern die bewusste Auseinandersetzung mit Unterschieden, Widersprüchen und Zielkonflikten. Erst wenn diese sichtbar und besprechbar werden, entsteht die Grundlage für tragfähige strukturelle Entscheidungen im weiteren Veränderungsprozess.