Für ein differenzierendes Innovationsmanagement aus der Mitte der Organisation
Im Hinblick auf Beweglichkeit und Ausprobieren waren die letzten 2 Jahre für Organisationen ziemlich prägend. Neue Arbeitsweisen und Tools wurden spontan und ohne lange Vorlaufzeiten eingesetzt, Verordnungen mussten asap in neue Interna übersetzt werden, auf Lieferengpässe brauchte es kreative Reaktionen, und so weiter. Dabei haben sich viele neue Lösungen ergeben und auch das ein oder andere Ergebnis, aus einem längst vergangenen Strategieworkshop, hat womöglich eine zweite Chance bekommen. Nun ist schnell die Rede vom New Normal, oder dem New Management etc. Alter Wein in neuen Schläuchen oder hat die Pandemie nicht auch die ein oder andere Innovation nach sich gezogen? In unserer Beratungsarbeit werden wir öfters gefragt, wie Innovationen entstehen und ich denke die Pandemie ist dafür ein passender Mikrokosmos, um drei Ausgangspunkte für Innovationsbegeisterte festzuhalten.
Was haben Organisationen nicht alles ausprobiert, um die Pandemie zu meistern. Was anfangs noch als Flickschusterei und Improvisation beschrieben wurde (und zugegeben waren auch viele technische Neuerungen noch nicht auf dem Stand des Notwendigen), entwickelte sich rapide zu einem produktiven Innovationsbetrieb. Während Mitarbeitende von Verwaltungsbetrieben im April 2020 mit 3 Endgeräten zeitgleich arbeiteten (PC, Tablet für die Kamera und Mobiltelefon für die Audioübertragung), bekam ich wenige Monate später, Tipps und geheime Kniffe zu Miro, Wonder, Teams und Co gezeigt. Start-Ups, die sich anfangs noch für ihre Flexibilität und Unabhängigkeit von bestehenden Managementkonzepten lobten, sahen plötzlich in Führung und klaren Strukturen den innovativsten Ansatz, um ihrem schnellen Wachstum und den zunehmenden Remoteeinheiten einen Rahmen zu bieten.
Diese Geschichten lassen sich hier beliebig fortschreiben und sie bedeuten erstmal nur eins. Es sind, bei aller katalytischen Wirkung der Pandemie, ziemlich normale Entwicklungen, denn Organisationen suchen stets nach Antworten, um die Organisation-Umwelt-Zweckbeziehung auszubalancieren und damit – einfach ausgedrückt – ihr Fortbestehen zu sichern. Und eben diese Überlebensstrategie, diese Suche nach Abweichungen von der gängigen, zumeist als nicht mehr nützlich empfundener Praxis, rückt in Krisenzeiten besonders in den Fokus der Aufmerksamkeit.
Die oben beschriebenen Beispiele mögen Extremfälle sein, doch sie verdeutlichen eines – Innovation ist abhängig von der Beobachtung – Was also für die einen innovativ sein mag, ist für die anderen kalter Kaffee.
Wenn man jetzt die Pandemie als Innovationstreiber verstehen möchte, so hilft es drei verschiedene Innovationsquellen (inspiriert durch einen Vortrag von Stefan Kühl) genauer unter die Lupe zu nehmen.
Innovation per Imitation
Ein erster Innovationstreiber ist das kopieren, abschauen und nachmachen. Wer da sofort an China in den 90er Jahren denkt vergisst, dass auch heute in jeder Organisation abgeschaut wird. Oftmals findet man derartige Programme als best practise, kollegialer Austausch und lernen von den Anderen etikettiert. Über Abteilungs- und manchmal auch über Organisationsgrenzen hinaus werden communities of practice (COP) initiiert, die u.a. einem ähnlichen Zweck dienen. Und genau dort liegt der entscheidende Innovationshebel, denn egal wie exakt man beim Kopiervorgang vorgeht, Abweichung zum Original sind nicht unüblich. In einigen Fällen kommt am Ende sogar ein besseres Ergebnis heraus und das wird nicht selten als Innovation bezeichnet. In der Pandemie war das Abschauen anfangs gar nicht so einfach, da eine derartige Situation doch für viele Organisationen erstmalig eintrat. Dennoch haben Ende 2020 und Anfang 2021 die ersten Organisationen Lösungen umgesetzt, welche in anderen Branchen bereits etabliert waren. Dazu zählte für mich unter anderem das erhöhte Verständnis für die verschwimmende Zugehörigkeit durch Zusammenarbeit per Videokonferenz und die gestiegene Bereitschaft, Zeit für Retrospektiven usw. einzuplanen. Der erhöhte, zumeist digitale Austausch über Organisationsgrenzen hinweg, hat meiner Beobachtung nach das Ganze sogar verstärkt.
Innovation per Bruch mit der Formalstruktur
Organisationale Kommunikationsereignisse lassen sich nie vollständig verregeln, bzw. entwickeln sich zu nicht-passenden Formalstrukturen, passende informale Schleichwege. Diese Umgehung der formalen Struktur geschieht selten aus persönlichem Eigeninteresse einzelner Organisationsmitglieder, sondern dient häufiger der Aufrechterhaltung wichtiger Abläufe. Was Compliance und QM – Mitarbeitende nicht selten verzweifeln lässt, ist aus Innovationssicht hoch interessant – insbesondere wenn die Regelbrüche (nach intern gegen die Formalstruktur aber auch nach extern gegen Gesetze) auch Neuerungen zu Tage tragen, die eben durch die formalen Regeln nicht zulässig sind und damit illegal sind.
Hier wage ich die These, dass keine Organisation ohne Bruch mit formalen Strukturen durch die letzten zwei Jahren gekommen ist. Und aktuell stelle ich fest, dass einigen Organisationen daran gelegen ist, im Rahmen dieser Regelbrüche herauszuarbeiten was ggf. neu formalisiert werden kann bzw. muss, um im Falle der nächsten Krise gerüstet zu sein. Andere Organisationen beschäftigen sich aktuell intensiv mit der Frage, wie sie informale Wege legitimieren, ohne daraus gleich eine formale Regel abzuleiten. Die Pandemie hat damit eine legitimierte Funktion, da in dieser Sondersituation Arbeitsweisen ausprobiert wurden, zu denen es ohne diesen Zwang nicht gekommen wäre.
Innovation per Langeweile
In organisationalen Puffern, die Organisationsforschung nennt es Slack, liegen ebenso Innovationszonen. Während sich viele Managementansätze und -Beratungen auf Effizienzgewinn und -Ausbau konzentrieren, wird dabei vergessen, dass auch in der alltäglichen Langeweile Innovationszonen liegen können. Zudem bringt jede noch so ausgefeilte Anpassung an spezifische Marktbedingung, in Veränderungssituationen deutlich weniger Spielraum für Anpassung mit sich (Leuphana 2020).
Warum bedienen sich Organisationen dann aufwändiger Innovationsprozesse
Praktiker und Praktikerinnen mögen sich jetzt fragen, was das Neue, das Glänzende an den oben genannten Innovationsquellen ist, denn üblicherweise bedienen sich Organisationen aufwändig kuratierter und mit speziellen Methoden angereicherter Innovationsprozesse. Doch es bleibt die Frage bestehen, was ist deren Nutzen? Dazu zwei Thesen:
These 1: Grundannahmen bzgl. Innovation
Eine häufig verbreitete Annahme ist es, dass Innovation prinzipiell planbar ist. Doch das paradoxe Gegenteil ist der Fall, denn wäre Innovation planbar wäre es schon keine Innovation mehr.
These 2: Schauseite muss bedient werden
Organisationen bedienen über diese Innovationprozesse ihre Schauseite und adressieren damit die Erwartungen relevanter Umwelten. Dazu zählen hier z.B. Kunden, Investoren aber auch Mitarbeitende (zukünftig und aktuell), denen der Innovationsgeist des Unternehmens von Bedeutung sein kann.
Innovation ist Beobachtungsabhängig – Dazu 4 Fragen
Innovation ist Beobachtungsabhängig und viele praktische Neuerungen werden erst nachträglich als Innovation verstanden bzw. tituliert (Sensemaking afterwards nach Karl Weick). Auf der Suche nach Innovationen in der eigenen Organisation wird meiner Meinung nach vergessen, und das gilt insbesondere vor dem Hintergrund der letzten zwei Jahre, den eigenen Blick nach innen zu erweitern und ggf. beim nächsten Workshop, der nächsten Organisationsdiagnose oder -Beratung usw. auch an derartigen Orten Ausschau zu halten. Dazu möchte ich mit drei praktischen Fragen aus meiner Beratungsarbeit schließen:
- Was hat uns die Pandemie über unsere Organisationsstrukturen gelehrt?
- Wann hatten wir zuletzt widerholte Regelabweichungen (z.B. Werksunfälle) und gibt es formale Vorgaben, die diese Abweichungen ungewollt befördern?
- Welchen Spielraum haben bzw. lassen wir im Hinblick auf Ausprobieren und das Austesten neuer Lösungen und inwiefern widerspricht dies den eigenen Ansprüchen an Sicherheit?
- Wie reagieren unsere Mitarbeitenden auf Innovationsprojekte – hoffnungsvoll, genervt, motiviert?
Quellennachweis:
- Leuphana 2020, https://www.leuphana.de/institute/imo/aktuell/ansicht/2020/07/22/wissenschaftlerin-im-portraet-dr-sarah-stanske-langeweile-als-motor-fuer-innovation-und-wandel-1.html
- Photo by Matt Ridley on Unsplash
- Karl Weick, Katrin Sutcliffe – Das Unerwartete Managen, Klett-Cotta, 2003
- Vortrag Stefan Kühl, 2018, https://www.youtube.com/watch?v=h1Tejo314Us
